“Деловая игра” — довольно неудачное сочетание слов. Занимаясь такими играми с 2005 года, могу сказать, что сами мероприятия крайне эффективны с точки зрения обучения, но недостатков у названия действа хватает.

Начнём с того, что чисто по звучанию под игрой многие понимают что-то несерьёзное, развлекательное. Отчасти это верно, деловые игры позволяют хорошо и приятно провести время, но основная их ценность не в сплочении команды, а в решении двух очень чётких задач:

1. показать коллективу, отдельным участникам и сторонним наблюдателям состояние “как мы сейчас работаем”, или “как у нас принято делать дела”
2. освоить новые управленческие приёмы, почувствовать понятия, отработать новые для участников навыки

То есть — очень даже серьёзные задачи.

Второй большой недостаток ярлыка “деловая игра” — периодически возникающая у неподготовленных участников ассоциация с настольными играми. Такой ассоциации помогает и то, что в наших деловых играх активно используются бумажные карточки. Недостаток мешает тем, что игроки могут ожидать максимально чётких правил и где-то описанных ограничений (что в играх по менеджменту, строго говоря, не совсем так), а также смещает локус контроля команды на внешние факторы (“мы бы справились лучше, если бы нам подробно объяснили правила”).

Ещё один неудобный момент “деловых игр” — очень широкое название, подходящее для совершенно различных активностей. Я слышал про варианты деловых игр длительностью час-два для группы из трёх-пяти человек, равно как и про мероприятия на 150-200 человек, занимающие несколько дней. Понятно, что и цели, и формат, и вовлечение участников совершенно различны. Однако такие различия сложно разглядеть и осознать, если всё это обобщённо обозначается одним и тем же термином.

Наконец, в некоторых организациях бюрократические процедуры и отдельные лица, принимающие решения, не готовы утвердить и выделить бюджет на какие-то “игры”. Когда день за днём полно серьёзных задач, коллективу не до игрушек, думают они.

К чему приводят описанные неудобства? Есть две основные проблемы.

Во-первых, деловые игры как инструмент обучения значительно меньше распространены, чем они того заслуживают. Известная мне статистика показывает, что в России игры проводятся в 4-8 раз реже, чем в Европе. При том, что деньги компании и там, и там считают довольно тщательно, пользу от деловых игр на западе ощущает большее число организаций.

Во-вторых, иногда прямо во время игры очередная команда попадает на развилку, требующую выбора: играть на KPI, чтобы показать “результат”, или играть, чтобы чему-то научиться. Дело в том, что в каждой нашей деловой игре предусмотрен тот или иной способ измерения достижений команды, работающий через набор метрик. Для каждой игры есть начальное значение метрик и целевое, и, разумеется, каждая команда стремится достичь целевых показателей. Беда заключается в том, что мотивация на достижение результата может быть подменена мотивацией “результат любой ценой и любыми способами”, в том числе отходящими от правил или ограничений, как минимум — от ролевой модели. А когда (вполне ожидаемо) фактический результат получается не очень, то команда склонна объяснять неважный финал именно внешними факторами, а не собственными решениями или организацией работ (либо отсутствием таковой).

В этом отношении меня как ведущего очень воодушевляет решение команды работать на обучение, а не на KPI. Буквально недавно, две недели назад, на одной из игр “Проект Феникс” ровно посередине дня команда пришла к описанной выше развилке. Вопрос был сформулирован максимально точно, а потому я переживал за выбор группы. Я предложил им обсудить и решить, продолжают ли они делать дело так, как получается сейчас, в надежде достичь хорошего числового результата, либо рискнуть, поэкспериментировать и, возможно, научиться чему-то новому. К счастью, команда почти единодушно выбрала второй вариант, обосновав его примерно так: мы инвестируем один полный рабочий день в обучение, поэтому нам важно узнать и освоить что-то; работать же на KPI мы можем и в обычной трудовой практике, этому мы уже обучены. Примечательно, что приняв такое решение и сыграв ещё два раунда, эта команда поставила новый абсолютный рекорд игры “Феникс”, который, как мне кажется, побить следующим командам не удастся весь 2018 год.

Что же должно произойти, чтобы, придя к этой развилке, команда выбрала более полезное направление? На мой взгляд, необходимо, чтобы участники соответствовали следующим предварительным требованиям:

1. готовность принять игру и свою роль в ней — да, это условный сценарий, кейс, но мы находимся в нём, и действуем сообразно;
2. готовность экспериментировать — тестовая ситуация допускает и поощряет риск, а цена ошибки не так велика, как в реальной жизни;
3. желание узнать что-то новое — с настроением “я всё это уже знаю” или “мы умнее всех” научиться чему-то крайне сложно ввиду известного феномена барьера обучения, связанного с необходимостью преодолеть груз имеющихся знаний, стереотипов и опыта за плечами.

Итак, название способа обучения надо бы изменить, словосочетание “деловая игра” никуда не годится. Однако известный мне альтернативный вариант, “бизнес-симуляция”, ещё хуже. Как быть?

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы