В последнее время в погоне за модным трендом на трансформацию и цифровизацию многие компании затевают масштабные перестройки своих организационных структур. Стоит ли это делать? Даст ли это ожидаемый результат?

Роб Ингланд, известный многим как IT Skeptic, считает, что подобные преобразования:

• не работают;
• разрушают уже сложившиеся команды;
• подрывают моральный дух, сеют смятение в коллективе;
• превращают один набор функциональных колодцев в другой.

По его мнению, реструктуризация – одна из худших дисфункций при трансформации.

Работа представляет собой сложную систему. Это многокомпонентный коктейль из установок, убеждений, стилей поведения, настроений, точек зрения, индивидуальных личностных особенностей… Это сеть, обладающая энергией и активностью, без чётких входов и выходов. Вы понятия не имеете, как это изменить. И никто не знает. Хватит думать, будто кто-то знает, какой должна быть оптимальная организационная структура до того, как попробует её применить на практике. Ошибочно считать, что уже существует кем-то придуманная лучше выстроенная структура. Это – цена сложности. Всё, что можно сделать – пошагово экспериментировать. Организационная структура не должна быть навязанной, она должна возникнуть естественным образом.

Культура является неотъемлемым свойством сложной системы организации труда, и это выход, а не вход. Измените отношение и поведение, тогда это станет культурой. Более того, мы не можем изменить культуру. Само сообщество должно захотеть измениться, и измениться. Мы можем только менять условия, находящиеся под нашим контролем, и наблюдать, на что это повлияет. Эффект непредсказуем. Поэтому двигаться нужно небольшими шажками.

Бывает, что целью проводимой реструктуризации провозглашается “стать более гибкими”, а реализуется, по иронии судьбы, методом “большого взрыва”. Преобразования в таком стиле – это очень “высокие ставки”. Гибкость ведь заключается в том, чтобы делать “малые ставки” с минимальным радиусом возможных повреждений. А организационные преобразования к таким не относятся. И если вы действительно гибки, то вы никогда не пойдёте на масштабную реструктуризацию.

Конечно, иногда этот метод срабатывает, “большой взрыв” и “высокие ставки” приносят положительные результаты. Раз в год и палка стреляет. Однако, удачные исключения лишь подтверждают правило. Организационные преобразования – это определённого рода насилие, они совершаются против воли людей. Они имеют всевозможные токсичные культурные последствия. В этом заключается основное возражение Роба против того, как осуществляются организационные преобразования. Каковы среднесрочные последствия для чувства психологической безопасности, доверия к менеджменту и реальных долгосрочных изменений, когда реорганизация процессов и реструктуризация разрабатываются за закрытыми дверьми, а затем вводятся в действие приказом по компании?

Организационная структура должна формироваться на основе потребностей сотрудников, а не быть навязанной им сверху. Это должно происходить гибко: анализ, корректировка, совершенствование. Двигаться нужно короткими циклами: шаг-изменение-проверка-анализ.

Вы не можете заставить работников интеллектуального труда  что-либо сделать. Вы не можете заставить их поверить во что-то или просто действовать по-другому. Вы можете принудить к этому рабов, работников физического труда и офисных сотрудников, поскольку видите результаты их работы. Тейлоризм. Работники умственного труда работают совместно над невидимой работой. И они точно не изменятся в ближайшие недели или месяцы. Люди не машины, не “человеческие ресурсы”, которые можно “проектировать” и “управлять”. Остановитесь уже, будьте людьми.

Источник.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы