Две группы лидеров

Не так давно я разговаривала с потенциальным клиентом, давайте назовём его Стивом, который был заинтересован во внедрении гибких практик управления. Стив полагал, что он уже очень хорошо осведомлён об Agile. Он хотел, чтобы его организация «стала гибкой», ожидая более быструю поставку продукта, лучшую предсказуемость и лучшие показатели.

Все это веские причины, по которым организации хотят стать гибкими. Но когда я спросила его, что он будет делать с улучшением показателей, он дал мне повод задуматься.

Ответ Стива: «Мы хотим посмотреть, насколько хорошо работают команды, получаем ли мы от них то, за что им платят. Мы не можем позволить себе бездельников. Сегодняшний темп невероятен … »

Излишне говорить, что его ответ пробудил моё любопытство. Я решила задать несколько уточняющих вопросов. Я хотела выяснить, что он действительно знал об Agile, и что он подразумевал под гибкостью?

Как оказалось, именно этот руководитель глубоко укоренился в устаревшем лидерском мышлении, восходящем к эпохе операционного управления. Его цель состояла в том, чтобы использовать Agile-метрики для  совершенствования своего подхода «командование и контроль», и усилить надзор над командами, использующими «данные». Надеясь при этом, что команды будут работать быстрее, продуктивнее и будут счастливее под его нисходящим контролем.

К сожалению, Стив не исключение. Есть ещё руководители, которые хотят принять Agile, но применять его как средство для управления сверху вниз. Они ожидают, что Agile приведёт к значительным организационным результатам, но продолжают лидировать, используя устаревшие взгляды и шаблоны, которые расходятся с сутью Agile.

Когда речь заходит о создании и поддержке гибких организаций, я встречала два типа лидеров. Есть лидеры, которые хотят «быть гибкими» и понимают, что это приведёт к общесистемным организационным изменениям. Они принимают Agile и адаптируют свой стиль руководства, чтобы отразить ценности Agile. Мы назовём их «Группа 1».

Кроме того, есть лидеры, такие как Стив, которые хотят «быть гибкими», потому что надеются воспользоваться преимуществами Agile, такими как более быстрое время выхода на рынок, лучшее качество продукции и повышение лояльности потребителей, без каких-либо изменений в собственном подходе к организационному управлению. Они хотят принять Agile, но сами не хотят адаптироваться к Agile. Мы назовём этих лидеров «Группа 2».

Лидеры из второй группы, в отличие от первых, видят в Agile методологию разработки продуктов, в которой внедрение возглавляется экспертом (консультантом Agile или тренером) и осуществляется на локальном, ограниченном уровне. Они рассматривают Agile как нечто, влияющее на команды на уровне исполнения, оставляя руководству и менеджерам среднего звена заниматься своей работой в обычном режиме.

По данным 13-го ежегодного отчёта о состоянии Agile, который вышел в 2019 году, тремя основными проблемами, связанными с применением и масштабированием Agile являются:

1. Организационная культура, которая противоречит гибким ценностям;
2. Неадекватная управленческая поддержка и спонсорство;
3. Общее сопротивление изменениям. (ColabNet VersionOne)

Эта статья о и для второй группы лидеров. Она может помочь им и тем, кто работает с ними, идентифицировать свой подход к руководству, а затем узнать, что нужно предпринять, чтобы начать переход к первой группе лидеров. Группе, которая осознает, какие изменения должны произойти на всех уровнях организация, стремящейся стать гибкой.

Прежде чем мы поговорим о конкретных шагах, трёх ключевых действиях, которые переместят лидеров из Группы 2 в Группу 1, важно понять стиль лидерства, систему убеждений и то, в какой степени, по их мнению, гибкие практики вносят изменения в организационное управление.

Устаревшее лидерство: менеджмент vs иерархия

Стиль лидерства второй группы имеет глубокие корни в методах, родившихся в индустриальную эпоху, основоположником которых был Фредерик Уинслоу Тейлор. В своей книге 1911 года «Принципы научного управления» Тейлор произвёл революцию в теории менеджмента. Он провёл чёткие границы между группой руководителей, которая отвечала за планирование того, как должна выполняться работа («мыслители»), и сотрудниками, которые должны были следовать командам менеджеров и выполнять работу в соответствии с указаниями («исполнители»).

К разочарованию профсоюзов и квалифицированных специалистов в то время рекомендации Тейлора приобрели всеобщую популярность. В результате контроль за работой перешёл в руки руководства. Специалисты были сведены на уровень последовательного исполнения требований, ценность которых измерялась на основе их использования и конкретных достижений. Любой, кто не напрягался до предела и не выполнял инструкции, считался не «солдатом», а просто стоил компании денег.

Лидерство – это вовлеченность: прощай иерархия, привет менеджмент и сотрудничество

Чтобы гибкая методология была эффективной, руководство должно трансформировать свои процессы управления вместе с командами исполнителей. Хотя эффективность по-прежнему важна, подход к управлению должен основываться на эффективности по отношению к ценности, созданной для клиента. Необходимо перейти от нисходящего к более коллегиальному руководству, которое я называю «лидерство через вовлечение».

По словам великого Клауса Шваба, основателя Всемирного экономического форума:

«Нам нужны лидеры, которые имеют развитый эмоциональный интеллект и способны моделировать и поддерживать совместную работу. Они будут тренировать, а не командовать; ими будет управлять эмпатия, а не эго. Цифровая революция нуждается в другом, более человеческом типе лидерства».

Лидеры отвечают за разработку моделей организационного управления. Поэтому крайне важно, чтобы подход к лидерству и качества, которые они демонстрируют и развивают, соответствовали ценностям Agile-манифеста.

Необходимо, чтобы лидеры осознали потенциал гибких методологий для оптимизации организации на общесистемном уровне. Применение Agile только в качестве метода разработки продукта в одной части организации, имеющей иерархическую структуру, и отказ руководства менять подход на других уровнях, в лучшем случае является субоптимизацией Agile, а в худшем – порождает распад.

Agile преобразует организацию по горизонтали и вертикали. Это влияет на лидеров и команды. Это влияет на процессы, людей, технологии и, что более важно, это влияет на язык, культуру, поведение и мышление каждого в организации.

Agile как система сродни живому организму. Он похож на дерево, которое зависит от благоприятных условий, чтобы процветать и приносить плоды.

При этом задача лидеров состоит в том, чтобы стратегически создать необходимые условия для получения максимальной отдачи от Agile, в зависимости от окружающей среды/ рыночных условий.

Таким образом, если скачок от тейлоризма слишком велик, лидеры могут начать переход с мягкого подхода, задавая себе вопрос не о том, как максимизировать использование исполнителей на основе времени и производительности, а о том, как использовать Agile в полной мере:

• Какие условия необходимы для подготовки к «посадке» Agile?
• Какая почва будет плодородной для того, чтобы Agile процветал?

Вовлеченность как условие: 3 переломных момента в движении вашей организации к успеху

Внедрение необходимого контекста и культуры и, следовательно, создание благодатной почвы для процветания Agile, требует трёх значительных сдвигов в мышлении, убеждениях и действиях лидеров второй группы:

• Фокус на коллективный разум;
• Создание безопасной психологической и профессиональной среды для развития инноваций;
• KPI и вознаграждение за создание ценности, а не за её использование.

Отказ от устаревшего стиля лидерства при одновременной перестройке структуры организации, которых требует Agile, это сложный шаг. Усилия по одновременному изменению различных условий на индивидуальном и системном уровнях требуют сознательных и постоянных действий. Эти три шага – лишь часть изменений, которые нужно предпринять лидерам, но они имеют решающее значение для того, чтобы помочь им перейти из Группы 2 в Группу 1 и сделать успешными практики Agile.

Шаг 1: Сосредоточьтесь на коллективном разуме

«Коллективный разум» как термин был придуман Томасом Мэлоуном, профессором менеджмента и директором-основателем Центра коллективного интеллекта Массачусетского технологического института. Основная идея состоит в том, что группа людей, которые работают вместе, создаёт интеллект, который не возможен на индивидуальном уровне.

Итак, первый шаг, который должны сделать лидеры второй группы при настройке Agile – это устранить тейлорианскую пропасть между руководством и командами, чтобы задействовать потенциал, который может предложить коллективный разум.

Руководство и исполнители должны сотрудничать для достижения общих целей компании, ради которых происходит переход к гибким методологиям.

Для руководителей важно признать, что команды – это не просто «винтики», выполняющие то, что им говорят. Они тоже мыслители, решатели проблем и лидеры. Признавая это, лидеры повысят коллективный интеллект организации, что позволит лучше внедрять инновации и решать задачи быстро меняющегося сложного рынка.

Шаг 2: Создайте безопасную психологическую и профессиональную среду для развития инноваций

Чтобы иметь возможность задействовать и максимально использовать «коллективный интеллект» организации, лидеры должны нести ответственность за создание среды коммуникаций для команд, которая обеспечивает открытое общение, творческий подход, возможность пробовать и ошибаться.

Эта среда создаётся путём обмена идеями, через возможность для команд бросать вызов друг другу и руководству. Лидеры должны поощрять инициативных сотрудников и тех, кто решает возникающие проблемы, на примере открытого общения между командами и руководством.

Исследования показали, что «умные команды»– команды с высоким коллективным интеллектом– это не обязательно группа людей с высоким IQ. Это группы, которые «много общаются, в равной степени соучаствуют в процессах и обладают хорошими навыками чтения эмоций».

Лидеры должны поощрять и вознаграждать такое желательное поведение.

Шаг 3: Разработайте систему KPI и вознаграждения за создание ценности, а не за её использование

В процессе превращения организации в гибкую, жажда метрик и измеримых данных – это то, что объединяет как старомодных менеджеров, следующих принципам Тейлора, так и успешных аджайлистов.

Основное различие заключается в том, какой тип метрик мы хотим использовать в гибкой организации и для каких целей. В то время как тейлоровское управление требует метрик для обеспечения соответствия требованиям, установленным руководством, в гибкой среде метрики используются для диагностики проблемных мест, где командам нужна помощь со стороны менеджмента. В хорошо функционирующей Agile-среде лидеры помогают командам решать задачи, они не используют метрики в качестве данных, оправдывающих наказание неэффективных сотрудников.

В соответствии с гибким мышлением и ценностями Agile, KPI и мотивация не должны основываться на максимальном использовании ресурсов. Сотрудники не должны управляться трудочасами в зависимости от объёма производства. Если целью организации является создание ценности для заказчика, KPI и вознаграждения должны соответствовать этой цели.

Обычно KPI являются специфическими для компании в зависимости от её направления и указывают на зрелость гибкой организации. Одним из способов расширения потенциала команд является предоставление им возможности экспериментировать, поощрять преодоление проблем через оптимизацию решений и создание ценности. Для этого необходимо гарантировать, что команды располагают запасами времени, необходимого для экспериментов, или организовать регулярные мероприятия по внедрению инноваций. Лидеры должны выделять ресурсы для команд на проверку новых решений и поощрять их.

Резюмируя, можно сказать, что менеджеры и системные лидеры не просто задействованы в гибкой организации, их роль является важнейшей.

Это вовлечение, расширение прав и возможностей, организационная оптимизация на системном уровне.

Это использование потенциала коллективного интеллекта, уважение к знаниям и творческой активности отдельных участников.

Это создание среды и системы поощрений, которые усиливают контролируемый риск, развитие инновации и решение проблем.

Таким образом, если Стив и такие лидеры, как Стив, хотят получать более высокие доходы, хотят перемен, микроменеджмент в сфере интеллектуальной деятельности на основе устаревших технологий начала XX века, не превратит их в лидеров будущего.

Напротив, если такие лидеры не захотят изменить свой подход к управлению через тотальный надзор, «командование и контроль», организацию менеджмента «сверху-вниз», то они уйдут в забвение вместе с индустриальной эпохой, а их компании, которые не смогли шагать в ногу со временем, останутся пережитками прошлого.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

VAP: Управление изменениями и конфигурациями в ИТ

Повысить долю успешных изменений, снизить риски, знать всё про конфигурации