Принятие непрерывного улучшения в качестве ключевого элемента предоставления актуальных и качественных продуктов и услуг является общепризнанной концепцией.
Однако непрерывное улучшение редко становится отправной точкой для большинства организаций, начинающих свой путь в ITIL. Как правило, внимание фокусируется на практиках, которые решают насущную проблему, а проекты по внедрению ITSM систем, как правило, направлены на автоматизацию таких практик, как управление инцидентами, проблемами или запросами на обслуживание.
Аргументы в пользу непрерывного улучшения
Хотя при внедрении ITIL о непрерывном улучшении и не думают в первую очередь, но, возможно, это необходимо исправить. По словам Жан-Клода Бодри (Jean-Claude Beaudry), старшего партнера компании Qualiti7, занимающейся обучением и консалтингом, непрерывное улучшение это «скрытая жемчужина ITIL», нечто, что предоставляет руководству «простую структуру для формулирования намерения становиться лучше».
Джейсон Бизли (Jason Beasley), главный архитектор трансформации в Health Solutions и обладатель сертификата ITIL Master, добавил: «Модель непрерывного улучшения ITIL можно использовать для улучшения чего угодно, а не только процесса. В этом и заключается её настоящая сила. Это даже больше, чем жемчужина; это самый настоящий супергерой».
Традиционно большинство организаций начинают работу с ITIL одним из двух способов:
- Использование возможностей, предоставляемых внедрением новой или заменой существующей ITSM системы.
- Устранение конкретной болевой точки.
Дэвид Кэннон (David Cannon), старший директор по ITIL в PeopleCert, наблюдая за такими проектами на протяжении 30 лет, отметил проблемы, характерные для обоих подходов:
- Внедрение ITSM системы:
Смена инструментов часто дает новый функционал и более широкие возможности для интеграции новых технологий (например, устранение неисправностей на базе ИИ, функции самообслуживания, API для инструментов управления системами), но они не решают проблемы, связанные с некачественной разработкой услуг или изолированностью подразделений.
Более того, инновации в инструментах ITSM исторически были сосредоточены на одних и тех же пяти ключевых управленческих возможностях: управление инцидентами, проблемами, запросами на обслуживание, каталогом услуг и изменениями.
Управление конфигурациями услуг по-прежнему представляет собой серьезную проблему: организации сообщают, что базы данных управления конфигурациями (CMDB), как правило, неполны, неактуальны и содержат значительный объем нерелевантных данных.
Управление уровнями услуг (SLM) остается постоянной проблемой: организации ищут более качественные метрики и методы для отображения правильного баланса между стоимостью, производительностью, функциями и удовлетворенностью клиентов.
- Болевые точки:
По словам Кэннона, когда организация использует ITIL для устранения конкретной болевой точки, происходит одно из двух:
- Проект успешно реализуется, и организация отмечает результативное применение ITIL. Но через некоторое время узкое место смещается куда-то еще. Затем организация ищет способ решения этой новой проблемы: она может выбрать подход, не имеющий преемственности с предыдущим решением, что приводит к фрагментарности управления. В результате возникают разные «лагеря» с идеей: «Ты используешь ITIL для этого, но для того мы используем подход X». Подход X не обязательно неверен, но он должен быть встроен в целостную систему управления услугами.
- Проект терпит неудачу по какой-либо причине — неправильный выбор инструмента, отсутствие поддержки руководства, изолированные подразделения, защищающие свои интересы, и т.д. Затем во всем обвиняют ITIL, и организация ищет альтернативу, которую может найти в краткосрочной перспективе. Однако в долгосрочной перспективе она возвращается к проблеме №1: разрозненному, фрагментированному управлению организацией, которая переходит от одной болевой точки к другой.
Использование ITIL как «пластырь» не дает устойчивого результата
Типичная проблема внедрения ITIL, выделенная Дэвидом Кэнноном, хорошо знакома Жан-Клоду Бодри, который наблюдал её лично: «Часто, помогая организациям определить их путь, очень немногие говорят о внедрении передовых практик и о том, чтобы становиться лучше в том, что они делают».
«Использование ITIL может восприниматься как „пластырь“ или быстрая победа для облегчения боли, но достигнутое состояние не является устойчивым, и, сами того не осознавая, люди возвращаются к исходному состоянию, к которому они привыкли. Вместо этого организации должны признать необходимость продолжать работать, чтобы достичь определенного уровня качества».
Дэвид Суини (David Sweeney), приглашенный адъюнкт-профессор Техасского университета A&M и ведущий автор ITIL Strategy (Версия 5), отметил, что организации, незрелые в применении подходов ITIL, могут внедрять инструменты управления услугами, думая, что инструмент сам «сделает» все по ITIL. Вместо этого, без полного понимания практик ITIL, это создает сложности:
«Это ошибка думать, что инструмент решит проблемы, если нет четкого видения модели цифровых продуктов и услуг и потоков создания ценности», — сказал он.
Риск принятия точки зрения поставщика инструмента на то, как должны работать процессы организации, добавил он, заключается в том, что спустя годы компания может перейти на другой инструмент, так ни разу не рассмотрев свои собственные требования, уровень зрелости или потоки создания ценности.
Это подчеркивает необходимость наличия фундамента в виде непрерывного улучшения для определения потребностей компании перед выбором инструментов.
Непрерывное улучшение: как стать проактивным и ориентированным на рост
Итак, почему же практикующим специалистам и организациям следует должным образом рассмотреть непрерывное улучшение в качестве отправной точки для внедрения ITIL?
Хотя управление архитектурой обеспечивает, как описывает Бизли, «структурированный подход к проектированию и развитию систем, процессов и технологий организации», именно непрерывное улучшение позволяет организациям строиться и развиваться целостно в быстро меняющемся контексте.
Подход, основанный на непрерывном улучшении — будь то формальный или менее формальный — позволяет организации стать более проактивной и ориентированной на рост, а не реактивной и ориентированной на отдельные ситуации. Кроме того, такая организация с меньшей вероятностью скажет: «Мы это закончили, и это работает; давайте перейдем к следующему».
«Даже самые успешные проекты несут в себе семена непредвиденных последствий и неспособности реагировать на непредсказуемые изменения», — сказал Кэннон.
«Но непрерывное улучшение гарантирует, что успешные проекты останутся успешными, а работа более низкого качества может быть быстро обнаружена и исправлена без прохождения цикла поиска «козла отпущения» и выплескивания ребенка вместе с водой».
Принятие ответственности за непрерывное улучшение
Рассматривая непрерывное улучшение как практику, ITIL определяет как процессы, так и связанные с ними необходимые роли. Например, назначение владельца практики и менеджера по непрерывному улучшению для того, чтобы владельцы практик, продуктов и услуг всегда искали следующую проблему для решения.
«Это придает импульс для четкого понимания того, где они находятся, куда хотят прийти, что достижимо в следующем периоде, одновременно организуя деятельность и измеряя прогресс и достижения», — сказал Бодри.
Но кроме того, добавил он, непрерывное улучшение обеспечивает коммуникацию с руководством: «Когда владельцы практик, продуктов или услуг сталкиваются с ограничениями, принятие непрерывного улучшения доводит проблемы до сведения высшего руководства».
«Это заставляет организации обеспечивать прозрачность в отношении улучшений. Например, реестр непрерывного улучшения становится видимым и требует четкой формулировки приоритетов и результатов».
Совет Суини заключается в том, чтобы начать с реестра непрерывного улучшения как основы для внедрения других практик.
Ссылаясь на свой опыт в одной организации, где непрерывное улучшение не было в приоритете, он отметил, что изолированные команды определяли свои собственные процессы, что привело к несогласованным улучшениям в масштабах всего предприятия.
Позже, на основе стратегического плана, в основе которого лежало непрерывное улучшение, а также после выявления и обучения «чемпионов непрерывного улучшения» на курсах ITIL более высокого уровня, возникла более тесная коллаборация и интеграция инициатив по улучшению. В итоге производительность ИТ-команды, которая комплексно приняла непрерывное улучшение, превзошла производительность всех остальных ИТ-команд в организации, став моделью и шаблоном для последующей программы консолидации.
«Для руководства важно предоставлять ресурсы — время и деньги — для участия в непрерывном улучшении», — сказал Суини.
«Кроме того, всегда найдутся люди, которые не могут принять это. Поэтому нанимайте людей, для которых непрерывное улучшение является основой всего. Со временем это формирует зрелость в культуре; тогда лидеры могут отступить, поскольку организация будет двигаться вперед сама благодаря улучшениям».
А использование шага модели непрерывного улучшения ITIL, заключающегося в формировании видения, позволяет согласовать улучшения с бизнес-целями и задачами, что связывает ожидания высшего руководства с конкретными действиями.
«Это способствует и стимулирует сотрудничество: связывая видение с ценностью с помощью тактических действий, мы определяем, кто что делает и как они вносят вклад в общую ценность», — добавил Бизли. И он подчеркнул, что руководителям высшего звена необходимо донести, что непрерывное улучшение — это работа каждого, но оно должно соответствовать корпоративному стандарту, иначе возникает риск стратегического рассогласования.
Бодри подвел итог: «Непрерывное улучшение — это механизм и убедительная модель, которая связывает намерения высшего руководства с тем, чему следуют владельцы продуктов, услуг и практик».
Преимущества и ценность подхода непрерывного улучшения
Как отметил Бодри, способность высшего руководства формулировать свое видение через модель непрерывного улучшения ITIL является явным преимуществом: «присутствует их голос и обозначены потребности, и, поскольку модель пересматривает видение, это укрепляет доверие и уверенность у владельцев практик, продуктов и услуг — зная, что то, что делегировано, будет соответствовать стратегии».
«И это дает организации объективный способ четко измерять прогресс и демонстрировать ценность, позволяя целым отделам внедрять более устойчивый способ улучшения того, что действительно важно, а не заниматься деятельностью по улучшению, основанной на отдельных „любимых“ проектах».
Суини объяснил, что ITIL определяет, что ценность создается совместно за счет спроса (обычная деятельность) и возможностей (улучшение). Последнее, по его оценкам, составляет от 30% до 50% ценности, которую достигает организация.
«Непрерывное улучшение — это фундамент для всего, и оно участвует в каждой деятельности цепочки создания ценности», — добавил он.
Непрерывное улучшение и ITIL (Версия 5)
Хотя непрерывное улучшение уже является устоявшейся частью фреймворка ITIL, в ITIL (Version 5) оно играет ключевую роль в новой модели жизненного цикла продукта и услуги.
«Новая модель жизненного цикла требует большей конкретики в отношении того, как непрерывное улучшение реализуется в областях продуктов и услуг», — сказал Суини.
И сохраняющаяся проблема внедрения ITIL, поднятая Дэвидом Кэнноном — когда некоторые организации ищут быстрые решения проблем и в итоге возвращаются туда, откуда начали — остается актуальной и сегодня.
«Организации должны осознавать, что не существует кнопки «Сделать хорошо», — сказал Суини. «Непрерывное улучшение — это сложно, и это требует времени. В конечном счете, дисциплина и приверженность улучшению облегчают жизнь: для зрелых организаций непрерывное улучшение является основой всего, и, хотя кнопки «Сделать хорошо» по-прежнему не существует, повышенная зрелость и эффективные практики позволяют организации выполнять итерации быстрее с меньшим трением, поэтому все кажется проще», — добавил он.
Использование модели непрерывного улучшения ITIL каждый день, сказал Бодри, заставляет организацию и ее руководство формулировать желаемые результаты; создавая подход для владельцев продуктов и услуг и заверяя высших руководителей в том, что их инвестиции позволят естественным образом организовать улучшения, руководство и привести к контролируемому результату.
