Визуализация всех этапов и очередей в потоке создания ценности важна потому, что это делает процессы прозрачными и осязаемыми. Скрытые этапы и очереди часто становятся источниками неоптимальной работы и ненужных задержек. Визуализация позволяет определить, где фактически добавляется ценность, а где происходят потери. Это помогает понять реальную пропускную способность системы, выявить проблемы в организации коммуникаций между участниками, обнаружить неоправданные согласования и лишнюю работу. В результате команда получает возможность целенаправленно улучшать процесс, фокусируясь на действительно важных изменениях.

Существует два основных типа сроков: регламентный и плановый. Регламентный срок используется как ориентир по максимальному допустимому времени решения инцидента и не должен изменяться ни при каких условиях, за исключением изменения параметров, от которых он зависит, таких как уровень влияния или тип ИТ-услуги. Его цель — определить факт нарушения обещаний, данных бизнесу согласно SLA. Плановый срок, в свою очередь, представляет собой ориентировочное время восстановления предоставления ИТ-услуг и может корректироваться в процессе обработки инцидента. Изменение планового срока позволяет информировать заинтересованные стороны об ожидаемом времени решения проблемы.

Для определения участия менеджеров ИТ-услуг при выполнении изменений инфраструктуры необходимы данные о взаимосвязях между элементами инфраструктуры и ИТ-услугами. Если имеется система управления базой данных конфигурации (CMDB), можно использовать информацию о связях между конфигурационными элементами и услугами. При отсутствии CMDB возможно вести специальные «паспорта» элементов инфраструктуры, включающие перечень ИТ-услуг, на которые влияет конкретный элемент.

Менеджеры ИТ-услуг должны привлекаться на определенных этапах обработки изменений, таких как согласование подходов к реализации, утверждение сроков и оценка результатов в рамках PIR (Process Improvement Report). Для этого кто-то должен инициировать их участие в процессе. Это позволяет учитывать влияние изменений на предоставляемые ИТ-услуги и обеспечивает более точное планирование и оценку последствий изменений.

Игнорирование успешно завершенного ITSM-проекта при смене руководства несет следующие риски: потеря уже вложенных финансовых и временных ресурсов; нарушение стабильности ИТ-процессов, которые начали приносить пользу; снижение мотивации менеджеров процессов, которые начали осваивать новые методы работы; возможное увеличение операционных затрат в долгосрочной перспективе из-за отсутствия системного управления ИТ-услугами; ослабление контроля над ИТ-активами и снижение качества предоставляемых сервисов, что может негативно сказаться на бизнес-процессах компании.

Управление активами программного обеспечения решает несколько ключевых задач: снижение ИТ-расходов за счет оптимизации закупок и использования лицензий, минимизация рисков соответствия требованиям регуляторов, улучшение управления циклом жизни программного обеспечения, обеспечение прозрачности в использовании ПО и создание системы измеримых показателей эффективности (KPI). Благодаря внедрению SAM организации могут уменьшить ненужные затраты, оптимизировать закупку лицензий и контролировать использование ПО в рамках установленных правил.

Подход к измерению на уровне потоков в IT4IT важен, потому что он позволяет оценивать эффективность не отдельных процессов, а целых цепочек деятельности, которые создают реальную ценность для бизнеса. Измерение на уровне Value Streams дает более полную картину того, как различные процессы взаимодействуют друг с другом и как совместно достигают бизнес-целей, а не только эффективность в рамках отдельной функциональной области. В то время как ITIL v3 дает подробные KPI для каждого процесса (что важно для операционного управления), такой подход может создать разрозненную картину, где оптимизация одного процесса может привести к ухудшению общей эффективности. IT4IT через измерение на уровне потоков фокусирует внимание на конечном результате и создаваемой ценности, что особенно важно для руководителей высшего звена, принимающих стратегические решения. Это соответствует современным трендам в управлении, где акцент смещается с функциональной эффективности на создание ценности для клиента.

Разные процессные модели объединяют базовые понятия (доступность, мощность, непрерывность, безопасность) по-разному из-за различий в методологических подходах и целях моделей. Например, ITIL разделяет их на четыре отдельных процесса, тогда как другие стандарты, такие как COBIT 5 и MOF 4, могут объединять доступность и непрерывность или все параметры — в понятие «надежность». Это связано с тем, что структура процессов и их группировка зависят от фокуса модели: одни делают упор на детализацию и специализацию, другие — на минимизацию количества процессов и упрощение управления.

Правильная настройка целевых показателей разрешения инцидентов предполагает использование не только приоритета, но и иных параметров: уровня влияния и уровня срочности. Сроки должны определяться на основе реального влияния на бизнес и того, как быстро нужно реагировать на проблему. Например, для инцидентов с высоким уровнем влияния и высокой срочностью устанавливаются короткие целевые сроки, тогда как для инцидентов с низким влиянием и низкой срочностью допустимы более длительные периоды разрешения. Такой подход обеспечивает большую точность и прозрачность в управлении инцидентами, а также способствует эффективному распределению ресурсов.

Преимущества командной работы без явных лидеров включают слаженную командную работу, чувство локтя, отсутствие ярких конфликтов и взаимопомощь. Это делает рабочую атмосферу комфортной, позволяя каждому участнику чувствовать себя частью коллектива. Важно отметить, что это не означает отсутствие сложных моментов или идеальных коммуникаций, но такие команды способны демонстрировать гибкость - например, полная смена состава исполнителей (перемешивание ролей) не только не ухудшила работу, но и значительно улучшила её в одной из команд, без традиционного провисания качества. Также команды достигают достойных результатов: четыре требуемые пирамиды почти полностью построены, прихоть фараона удовлетворена, требования к качеству выполнены.