Согласно ISM Method, Quality Management включает в себя управление доступностью как часть своих задач. Quality Management отвечает за сдерживание рисков, которые угрожают предоставлению ИТ-услуг, и обеспечение совершенствования предоставления ИТ-услуг. В контексте управления доступностью это означает разработку и внедрение контрмер для минимизации рисков недоступности, а также анализ отклонений и разработку улучшений. Quality Management объединяет управление доступностью с другими процессами, такими как управление безопасностью, мощностями и непрерывностью.

Парадокс, описанный в тексте, связан с тем, что руководитель, который отвечает за организацию анализа проблем и обратной связи, сам может сталкиваться с трудностями в своей работе, но получение конструктивной обратной связи по его собственной деятельности встречается редко. Это создаёт проблему, так как, если руководитель не может получить обратную связь о своих собственных ошибках, эффективность его работы как организатора анализа проблем может снижаться. Решение этого парадокса заключается в создании культуры, где обратная связь предоставляется открыто, и руководитель демонстрирует готовность принимать её, что требует как личных качеств, так и системных изменений.

В тексте приводятся три примера внедрения практики работы новых сотрудников в бизнесе в России: одна производственная компания отправляет новых сотрудников (включая ИТ-специалистов) на сборочный конвейер, другая - на упаковку готовой продукции, третья - в свои розничные магазины. Все эти примеры направлены на то, чтобы сотрудники в первые недели работы получили наглядное понимание того, что представляет собой бизнес компании.

Суть первого подхода к расстановке приоритетов заключается в совместном обсуждении и договоренности между бизнес-подразделениями. Однако этот метод затруднен тем, что каждое подразделение фокусируется преимущественно на своих задачах, считая их наиболее важными для достижения собственных KPI. В результате принятие решений часто становится субъективным процессом, где преобладает мнение того, кто настойчивее отстаивает свою позицию, а не объективная оценка бизнес-ценности задач.

Для менеджера процессов наиболее предпочтителен сбалансированный подход без крайностей. Он должен иметь склонность к внутреннему локусу контроля, но избегать крайней самокритики. Оптимальный вариант - когда менеджер ориентирован не на поиск объяснений неудачам, а на поиск путей совершенствования процессов, причем этот поиск ведется в первую очередь в пределах его компетенции и ответственности, а не в окружающем мире. Чрезмерно экстернальный менеджер будет постоянно винить внешние факторы, а излишне интернальный - брать на себя всю вину, что тоже может быть вредно для эффективного управления.

Попытка внедрить слишком много функциональных возможностей за один раз в проектах управления конфигурациями приводит к разрастанию охвата проекта и созданию чрезмерно сложных систем. Это часто приводит к ситуации, описанной как «с конями», когда проект выходит за рамки изначальных целей и становится трудноуправляемым. В результате, после завершения опытно-промышленной эксплуатации, в повседневной работе многие функции не используются, поскольку они оказались избыточными или неподходящими под реальные бизнес-задачи.

Установка больших обновлений, таких как 21 мегабайтный файл, при скорости соединения всего 10 кбит/с приведет к чрезмерно длительному времени загрузки — примерно 4,67 часа без учета разрывов соединения. При постоянных разрывах соединения процесс может затянуться на несколько дней или даже недель. Это нерационально, так как техническая поддержка должна предлагать оптимизированные решения для текущих проблем пользователя.

Вопрос об ITSM может быть частью государственного экзамена по системному анализу и управлению, потому что современный системный анализ требует понимания комплексного управления ИТ-ресурсами как ключевым элементом бизнес-стратегии. Знание ITSM позволяет выпускникам правильно проектировать информационные системы с учётом их полного жизненного цикла, обеспечивать их интеграцию с бизнес-процессами и гарантировать устойчивое функционирование. Это знание является обязательным для специалистов, которые будут заниматься анализом, проектированием и управлением сложными системами в реальных бизнес-условиях, что делает его важным элементом образовательного стандарта.

В условиях строгих ограничений на численность штата ИТ-руководители активно используют аутсорсинг и аутстаффинг для выполнения задач. Также широко практикуется передача функций в регионы с более низким уровнем заработных плат – например, создание центров разработки и поддержки в городах России, отличных от Москвы и Санкт-Петербурга, таких как Волгоград, Нижний Новгород и Новосибирск. Это позволяет частично сократить затраты на персонал, сохранив необходимый объем работы.

«Разрастание охвата» в проектах управления активами — это явление, при котором проект постепенно выходит за рамки изначально определенных целей и задач за счет добавления новых требований, функций или «фишек». Это происходит из-за стремления заказчиков и исполнителей учесть максимальное количество возможных вариантов использования и сценариев, что приводит к усложнению проекта и снижению его эффективности.