Для менеджера процессов наиболее предпочтителен сбалансированный подход без крайностей. Он должен иметь склонность к внутреннему локусу контроля, но избегать крайней самокритики. Оптимальный вариант - когда менеджер ориентирован не на поиск объяснений неудачам, а на поиск путей совершенствования процессов, причем этот поиск ведется в первую очередь в пределах его компетенции и ответственности, а не в окружающем мире. Чрезмерно экстернальный менеджер будет постоянно винить внешние факторы, а излишне интернальный - брать на себя всю вину, что тоже может быть вредно для эффективного управления.

Основные причины путаницы: 1) Эффект лампы: измеряется то, что легко увидеть и посчитать (например, количество закрытых тикетов), вместо сложных для измерения бизнес-результатов; 2) Разрыв между ИТ и бизнесом: технические команды часто не понимают бизнес-целей, реализуя технически совершенные, но безрезультатные решения; 3) Культура отчетности вместо культуры создания ценности: фокус на достижении формальных KPI любыми средствами, например, стремление к 'зелёным' показателям без учета реального бизнес-влияния.

В небольших организациях часто происходит совмещение функции менеджера уровня услуг с функцией менеджера процесса управления взаимоотношениями с бизнесом (business relationship management process). Это обусловлено тем, что в небольших организациях ресурсы ограничены, и разделение функций на отдельные роли становится экономически невыгодным или непрактичным. Поэтому одна и та же персона погружает функционал нескольких ролей для обеспечения эффективного управления уровнями услуг при ограниченной численности персонала.

Эффект арбуза возникает, когда показатели выходов (output) выглядят успешными (зелёные индикаторы на дашбордах), но конечные результаты (outcome) оказываются неудовлетворительными — клиенты недовольны, несмотря на выполнение всех формальных критериев. Название происходит от внешней зелёной оболочки арбуза при красной мякоти внутри, символизируя внешнее благополучие и внутренние проблемы.

Тем, кто интересуется методикой измерения в ИТ, доступны следующие бесплатные ресурсы: заметки на портале Real ITSM, статьи на сайте Cleverics и вебинары CleverTALK. Эти ресурсы помогают получить первоначальное представление о теме и определить дальнейшие шаги: покупку книги, участие в учебном курсе, заказ диагностики или консалтинга.

Девятый тип клиентского сервиса по Сету Годину — это отношение к клиентам так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Это этический подход, основанный на уважении к людям. Примерами являются небольшие семейные рестораны в Италии, где персонал проявляет искренний интерес и заботу. Такие компании работают не ради прибыли, а потому что это правильно, но они встречаются редко.

Устранение ошибки включает: 1) Анализ инцидентов и данных мониторинга для диагностики корневой причины; 2) Разработку решения, например, обновление ПО или перенастройку оборудования; 3) Тестирование исправлений в изолированной среде; 4) Внедрение изменений через процесс управления изменениями; 5) Верификацию результатов после внедрения. Для сложных систем может потребоваться сотрудничество нескольких команд, таких как DevOps и сетевые инженеры.

Коллективная ответственность путается с безответственностью из-за традиционных представлений о том, что ответственность должна быть строго персональной. Однако современные подходы показывают, что в условиях высокой вариативности именно коллективный подход позволяет более эффективно решать сложные задачи и делиться знаниями. Ключевой момент — четкое определение ролей и правил взаимодействия внутри команды.

Категоризация инцидентов способствует созданию структурированной базы знаний, где решения и обходные пути для распространенных проблем документируются и систематизируются по категориям. Когда инцидент классифицируется и решается, информация о разрешении проблемы сохраняется в базе знаний, связанной с определенной категорией. Например, решение проблемы «Ошибка в форме заказа» может быть сохранено в базе знаний, чтобы быстро реагировать на похожие инциденты в будущем, что сокращает время на решение повторяющихся проблем и повышает общую эффективность работы службы поддержки.

Сеть дискаунтеров «Светофор», стремясь к быстрому расширению, измеряла успешность по количеству новых открытых магазинов (выходы). Однако в погоне за этим количественным показателем качество продукции, стандарты безопасности и соблюдение законодательства были упущены. Это привело к множественным проверкам и штрафам от надзорных органов, закрытию части точек и серьёзным репутационным потерям - негативному результату. Пример демонстрирует, что фокусировка только на измеримых выходах без учёта влияния на долгосрочные бизнес-результаты может привести к катастрофическим последствиям, показывая важность измерения не только количественных показателей, но и конечных результатов для бизнеса.