Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Провал «внедрения ITIL» — всегда проблема внедрения, а не ITIL

Скептик: "В неуспешности использования ITIL в конкретной организации всегда кто-то виноват:

  • Вендор продал чудо-ягоду, наобещав лишнего;
  • Консультанты ведут теоретические рассуждения и ничего не меняют на практике;
  • Руководители устанавливают нереалистичные цели вроде "12 процессов за 12 месяцев" и при этом не выделяют финансирования;
  • Работа выполняется внешним подрядчиком, чья продуктивность измеряется количеством написанных документов и их объемом;
  • Никто не уделяет внимания человеческой составляющей в проекте...

ITIL — не формула и не инструкция. Поэтому не может привести нас ни к провалу, ни к успеху. Мы идем туда сами."

ITIL 4 Foundation, MPT, DSV, DPI, CDS, HVIT, DITS
и другие интересные аббревиатуры от участников разработки

Комментариев: 27

  • Руслан

    Сверх скользкая тема. Если с людьми «что-то не то», начальников этих самых людей можно смело распускать.

    ITIL это не бином Ньютона, «делать ITIL» (выполнять регламенты и пользовать систему автоматизации) может любой школьник. Если заказчик не может «инициировать» своих людей «делать ITIL», ни вендор, не интегратор не сможет подавно. Тут мы снова возвращаемся к магии, заговорам и тарелочкам.

    • а почему «с людьми что-то не то»? Вроде такого тезиса у Скептика нет?..

      • Руслан

        Смутил этот тезис:

        Никто не уделяет внимания человеческой составляющей в проекте...

        К слову, Скептику не мешало бы чётче формулировать, «человеческая составляющая» - это что за зверь? нет в v3 такого процесса! 😉

        Про что это?

        — про сопротивление изменениям?

        — про недостаток компетенции?

        — про сложность предметной области?

        — про мотивацию (бабки)?

        — про лень?

        — про саботаж?

        • Ну, четче формулировать надо не столько Скептику, сколько переводчику. В оригинале эта фраза выглядит так:

          «Everyone ignores the people aspects and changes nobody»

          Думаю, что знаю, что он имеет ввиду.

          Вот цитата из него же (но из другого места):

          "Люди – Процессы – Технологии (People Process Technology) – это базовая модель, применяемая к любой ИТ-инициативе. (...)

          Важно выбрать верный порядок вовлечения этих элементов (люди, потом процессы, потом технологии) и поддерживать баланс элементов в дальнейшем.

          Мы часто начинаем с технологий, время от времени начинаем с процессов и почти никогда – с людей (культура, команда, поддержка, энтузиазм…).

          Технологии работают там, где они воспринимаются как инструмент, помогающий людям и поддерживающий процессы, там, где они были выбраны или спроектированы для процессов и людей, и там, где люди и процессы могут работать хорошо независимо от наличия технологий.

          Технологии помогают людям работать рациональнее и повышают стабильность процессов. Очень редко они делают возможным что-то, что не было возможно без них.

          Иначе говоря, хороший персонал может работать при плохих процессах и неэффективном ПО; хорошие процессы могут компенсировать неэффективность ПО; но установка лучшего ПО не может исправить плохие процессы, и лучшие в мире процессы не способны создать хороших людей."

  • Консультанты ведут теоретические рассуждения и ничего не меняют на практике

    Вот давно мучающий меня вопрос: А консультанты должны что-то менять самостоятельно невзирая на отношение к этому заказчика консалтинга? Или всё же дело консультантов давать советы, а реализовывать их должен сам заказчик?

    Я вот как-то больше склоняюсь ко второму варианту, но может быть я безнадёжно заблуждаюсь?

    • Думаю, сами менять что-то в чужой организации консультанты просто не могут. Но менять отношение заказчика к происходящему просто обязаны. По крайней мере пытаться изо всех сил.

      • Получается, что есть две крайности.

        Первая — когда консультант отвечает за результат рублём. Стало клиенту после консалтинга лучше — получите больше, не стало — получите меньше. Такая практика (как и на рынке здравоохранения, кстати), в консалтинге носит случайный и единичный характер. Сложности с ней понятны: консультантам так работать рисково, оценить «стало лучше» — сложно, существенная часть улучшений, либо их отсутствия, зависит от самого клиента и т.д.

        Вторая крайность — консультант «даёт советы» и ни за что не отвечает вообще. Такое встречается сплошь и рядом, но, вполне возможно, это связано с незрелостью рынка, клиентов, низкой конкуренцией или чем-то ещё. Хочется верить, что такого рода «консультанты» не смогут выжить, однако жизнь показывает обратное.

        Истина, скорее всего, между этими двумя крайностями. Нет?

        • Честно говоря, не совсем представляю истину, которая рядом...

          Это как? Консультант отвечает рублём но немножко?

          Мне кажется, что в случае с консалтингом, заказчик дожен давать себе отчёт в том, что это очень ответственный шаг. Весь груз ответственности за принятие решения будет лежать на нём. И подстраховать себя он может только тем, что будет чательно выбирать консультанта. И просить консультанта предоставить как можно больше информации и варианты решений, но не принять решение за него.

          • «Между двумя крайностями» — я так думаю, что это не вопрос деления гонорара, а вопрос деления ответственности.

            Если за всё отвечает консультант — это глупо и не работает, по известным причинам.

            Если за всё отвечает клиент — это похоже на врачей. Врач будет виноват только в том случае, если пациенту стало от его лечения хуже. Если не стало лучше — что ж, бывает. Попробуем другие таблетки 🙂

            Тогда (продолжая собственные рассуждения) нужно описать, разграничить ответственность между двумя этими сторонами, консультантом и клиентом. Чтобы точно стало лучше, кто за что должен отвечать?

            • А это реально? Насколько сложным получится «меморандум» о разграничении отвтетсвенности, есть ли инструменты контроля?

              Вы применяете это в своей практике?

              • Применяем.

              • Предположим, проектируется какой-либо процесс управления. В нём определяется роль менеджера процесса. В большинстве случаев менеджер не является единственной ролью в процессе, есть и другие. Эти другие должны работать в рамках процесса и на пользу дела, менеджер должен обеспечить их работу в рамках и на пользу. Хотят они или не очень.

                Мне кажется, что провести границу «за что отвечает менеджер» и «за что отвечают другие роли процесса» можно. Наверное, можно и с парой консультант-клиент, разве нет?

                • Не очень удачная аналогия, её с таким же успехом можно закончить фразой «наверное можно и с парой врач-пациент, разве нет?»

                  И менеджер процесса и другие участники являются исполнителями, заказчиком же является кто-то иной, заказчиком их работы, имеется в виду. Это либо руководитель ИТ, либо предприятия, либо кто-то ещё из топов или их группа.

                  Для того, чтобы схема менеджер-участники процесса заработала, нужно чтобы Закзачик этого захотел. Он должен дать всем соответствующие права и вменить обязанности. В противном случае менеджер не сможет ничего сделать, если ему не дали прав влиять на участников процесса, а им не вменили в обязаности прислушиваться к менеджеру.

                  В этом случае мы получаем не управление процессом, а управление народными массами, где всё зависит от харизматичности менеджера.

                  Также и с консультантами, у консультанта нет рычагов влияния на сотрудников какой-либо организации, поэтому либо заказчик должен сказать: все слушайтесь их, и делайте что скажут. Либо должен сам слушать и затем уже транслировать на своих подчинённых.

                  Иначе опять же всё зависит от харизматичности консульатнта, удастся ли ему уболтать сотрудников принять новую модель работы или нет.

      • Можно ли научить того, кто не хочет учиться. Ведь такие случаи нередки, когда обращаются к консультантам, но не готовы воспринимать новое и меняться.

        «сделайте нашу жизнь лучше, но не меняйте её...»

        • Вряд ли это чёрное и белое — хочет учиться, не хочет учиться. Градаций, наверное, сильно больше двух.

          К тому же организация — это не один человек, в ней наверняка есть разные мнения относительно «научиться», «измениться», «улучшиться» и т.п.

          Помнится на менеджерском курсе по ITIL v2 была классная картинка нормального распределения — как люди относятся к изменениям. На этом месте всегда возникала дискуссия что делать с теми, кто «против».

          • При определённой детеализации всегда можно найти полутона и оттенки, но не всегда это нужно.

            Думаю, что в данном случае нам достаточно укрупнённого уровня Хотят/не хотят меняться.

            Надо конечно сделать примечание, что речь здесь про потребителя/заказчика консалтинговой услуги. Само собой допускается вариант, когда проблема поставленная перед консультантом ставится так: помогите нам поменяться, чтобы сделать жизнь лучше, и подскажите, как быть с теми, кто меняться не хочет.

            Но когда сам заказчик не хочет меняться, вот тут беда.

            • Почему? Большинство сотрудников не хотят меняться и это не беда — это естественно. Т.е. я хочу сазать — Заказчики тоже люди 🙂

              • Дмитрий, давайте разложим по полочкам. Заказчиком работ является один или несколько человек, которые ставят задачу и принимают решение о успешности или неуспешности этих работ. Как правило это руководство организации, сотрудники же организации в этом случае являются объектом с которым собственно эти работы и проводятся.

                Объект может и не хотеть меняться и учиться, это становится дополнительной задачей, как решеить проблему его противодействия.

                Но если этого не хочет и Заказчик...

                Это примерно, как если вы зовёте строителей сделать вам ремонт в квартире, но говорите им «в квартиру я вас не пущу, но ремонт сделайте».

                • Павел, я с Вами полностью согласен — прекрасная аналогия. Но соласитесь, и такое бывает на практике. Достаточно вспомнить избитую цитату из Салтыкова-Щедрина: «Они сидели день и ночь, и снова день, и снова ночь, и думали, как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя».

                  • Судя по многовековой традиции это претендует на «Лучшую практику». 🙂

                    А намоните-ка мне невежде, чем там у классика всё закончилось?

                    • Павел, к стыду своему я в том же окопе невежд (грустно жму руку). Я понятия не имею чем закончилась эта история у классика. Но думаю — ничем хорошим.

                      Если узнаете ответ раньше, поделитесь пожалуйста 🙂

            • "При определённой детализации всегда можно найти полутона и оттенки, но не всегда это нужно. Думаю, что в данном случае нам достаточно укрупнённого уровня Хотят/не хотят меняться. "

              Мой любимый доктор Хаус считает, что все люди — идиоты. Если мы сводим до двух крайностей, то я, пожалуй, соглашусь с доктором 🙂

  • То, что все люди — идиоты, считает Скотт Адамс в «принципе Дилберта». Грегори Хаус считает, что все люди врут.

    Впрочем, тут может быть связь...

    • Ром, ты прав, конечно же. Просто Хаус так часто повторяет «You're idiots!» что я привык думать, что он так про всех считает.

      А Скотт Адамс это заявляет прямо.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT