Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Управление черными ящиками

При проектировании процессов обычно худо-бедно организуют взаимодействие команд: входы-выходы, правила эскалации, распределение ответственности и другие полезные штуки помогают менеджеру процесса поддерживать плавное течение работ — без задержек, обратных передач и циклических переадресаций. И пока в процессе участвуют сравнительно небольшие команды, все это работает более или менее так, как проектировалось. 

Но ведь бывает и так, что участвующие в процессе команды довольно велики, сложны и развивают свою собственную практику, свои процедуры, свои контроли. Такие команды готовы встраиваться в общий процесс, но не хотят отказываться от собственных наработок — иногда потому, что это означает фактически снижение зрелости, ослабление контроля. А иногда — потому, что просто не любят подстраиваться. В результате менеджер процесса получает в своем процессе один или несколько непрозрачных черных ящиков, каждый из которых взаимодействует в процессе в полном соответствии с регламентом, но как устроен внутри — неизвестно. 

С одной стороны — может, оно и неплохо. Пока каждая группа в процессе работает в соответствии с регламентом, в сроки укладывается и в коммуникациях участвует эффективно, менеджер процесса может быть спокоен. Когда в моем процессе участвует команда внешнего поставщика, я ведь в большинстве случаев не знаю, как устроена ее работа, и не стремлюсь узнать. А если она готова работать в моей системе по моим правилам — я вообще счастлив. Вероятно, тот же принцип может работать и в отношении внутренних команд. 

Но в то же время такой подход запросто может привести к тому, что практики управления и контроля разных команд разойдутся настолько, что целостность процесса окажется под угрозой. Вот лишь несколько примеров возможных в такой ситуации неприятностей:

  • Процедуры внутри команды требуют от системы автоматизации функциональности, не востребованной общим процессом. Не получая этой функциональности в общей системе, группа начинает использовать свои внутренние инструменты для регистрации и контроля работ;
  • Отчетность о работе группы, полученная в процессе, и собственная отчетность группы могут давать разную информацию, что становится поводом для конфликтов;
  • Несмотря на формальное следование общему процессу, сотрудники и руководители группы ориентируются в своей работе на собственные процедуры и правила, в команде формируется и развивается подход "мы и они", противопоставляющий группу и других участников процесса во главе с его менеджером. 

Насколько актуальна описанная ситуация, приходилось ли вам управлять процессом в подобных условиях? Есть ли проблема, или описанные трудности искусственны и на самом деле никому не мешают? Если такая проблема есть, приходилось ли вам встречать красивые решения для нее?

«VAP: Управление поддержкой ИТ-услуг»
Концентрация знаний и опыта без натаскивания на экзамен

Комментариев: 6

  • Dmitri Kudryavtsev

    Проблема есть. Красивого решения не нашел. Сейчас изучаю все, что могу найти по теме управления аутсорсингом, т.к. проблема именно с ним.

  • Vladimir Lyaleko

    В нашей компании, мы выступаем черным ящиком как для некоторых наших заказчиков, так и наши подрядчики выступают чёрным ящиком для нас.

    Указанные в первом и втором буллите неприятности действительно случались. Приходилось разрабатывать механизмы интеграции систем автоматизации ITSM процессов и внедрять гибкую систему корпоративной отчетности.

    Третий буллит тоже всегда присутствует, только негативных последствий подхода «мы и они» я не заметил. Если есть соглашения между «ими и нами», если входы и выходы нашей деятельности соответствуют ожиданием, то в подобном разделении не вижу ничего плохого. И даже не представляю как может быть иначе, когда черный ящик есть, а разделения нет... получается это не такой уж и чёрный ящик 🙂

    • Если черные ящики существуют в рамках единого процесса, имеющего целью причинение какой-то пользы заказчикам, культура «мы и они» может вести к тому, что цели общего процесса будут вторичны для живущих в ящиках людей, и они будут ориентироваться не на общий результат процесса, а на свои локальные задачи. Когда это так в отношениях между разными службами компании, а тем более между компаниями, в этом нет большой беды. Но когда такая ситуация развивается в рамках одного департамента, это (1) затрудняет управление департаментом и (2) затрудняет достижение общих целей. Мне так кажется. Это по третьему пункту.

      А по первому-второму вы меня заинтриговали. «приходилось разрабатывать механизмы интеграции систем автоматизации ITSM процессов и внедрять гибкую систему корпоративной отчетности» — значит ли это, что в каждом ящике таки строились свои собственные ITSM-процессы, да еще и со своими системами автоматизации?

      • Vladimir Lyaleko

        В моем примере речь идет именно о разных компаниях(в основном) и о разных службах в рамках одной компании, например о ЦОВ и департаменте продаж, которые работают с CRM решением. Поэтому конечно в этих компаниях \ службах свои ITSM или любые другие практики, свои средства автоматизации и так далее. Не сразу понял, что в топике речь идет именно про разные команды одного департамента сорри.

        Однако в рамках одного департамента возможна похожая ситуация. Вспоминается случай несколько лет назад, когда мы пришли в отдел разработки банка и попытались «обратить их» в ITSM. Последствия были печальны 🙂 У коллег давно устоявшиеся стандарты работы и своя горячо любимая jira. Не хочется говорить как они эксплуатацию называли, «мы и они» это самый мягкий вариант.

        В итоге был разработан протокол взаимодействия с разработкой, включающий в себя интеграцию систем. Любые попытки этот черный ящик сделать «прозрачным» приводили к негативным последствиям.

        Согласен, что в этом случае департаментом сложнее управлять и следовательно сложнее достигать общих целей. Однако универсальные рецепты от «мы и они» при чётком разделении функций и разной культуре, особенно в среде разработки и эксплуатации отсутствуют, более того попытки устранить подобное разделение часто приводит к более негативным последствиям, например к потере ключевых специалистов.

  • Grigory Kornilov

    1. •Отчетность о работе группы, полученная в процессе, и собственная отчетность группы могут давать разную информацию, что становится поводом для конфликтов;

    Предлагаю посчитать black-box как внутреннего сервис провайдера с OLA. А раз есть OLA, то на основе KPI по OLA и строиться отчетность, только ее надо ведь было согласовать.

    И уже не важно, что за отчеты используются владельцем black-box перед кем-то еще.

    Конфликт возникает, когда black-box не соблюдает один этот OLA, но реализует value для руководства в чем-то другом. И это вопрос распределения ресурсов и пересмотр\пересогласование и тп OLA.

    2. Минус black-box обычно в том, что трубно оценить\обсудить вопросы изменений\модернизаций. Они делают так и только так, причины этого скрыты от внешнего анализа.

    • Про OLA все не так просто (www.realitsm.ru/2012/06/ola-la/).

      Главное «непросто» — в том, что, похоже, надо выбирать: или OLA (SLA с внутренним субподрядчиком), или сквозной процесс с единым центром управления. И если нужен сквозной процесс, то, похоже, надо не соглашения согласовывать, а детализировать процедуры в сквозном процессе.

      Соглашения помогают сохранить статус кво в отношениях между участниками процесса, детализация процедур может ломать сложившиеся практики, но повышать управляемость и стабильность процесса. Вопрос, видимо, в балансе затрат, выгод и рисков, связанных с этим выбором.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT