Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Передовой голландский опыт в региональном ритейлере

Сообщения о том, что какая-либо российская компания внедряет (реализует?) у себя передовые методы управления, позаимствованные на западе, попадаются регулярно.

Сообщения о том, что эти внедрения (реализации?) принесли пользу, попадаются значительно реже.

Сообщения о принесённой пользе, сопровождаемые цифрами и фактами, в том числе за длительные периоды наблюдения за компанией — очень большая редкость.

Кого из наших про-западных передовиков мы можем вспомнить? На ум приходит ТНК-BP, но она была не чисто российская. Тогда Альфа-Банк. А ещё Х5 Retail Group. Плюс Тинькофф Кредитные Системы. А также SELA. Дополним список "Группой Черкизово", пожалуй, хотя и с натяжкой. Всё?

В июльском номере "Секрета фирмы" (он ещё в продаже) прочитал про пермскую продуктовую сеть "Семья" и очень порадовался за ребят. Шутка ли — через планомерную работу с чётко поставленной целью и выбранными инструментами они достигли лучших показателей в отрасли по одному из значимых бизнес-индикаторов: TP-Index, отношение оборота компании к общей численности персонала. Они обогнали всех наших: "Ленту", "О'кей", X5 Retail Group, "Дикси", "Магнит"... Кто перед ними в лидерах? AEON (Япония), Metro AG (Германия), Carrefour SA (Франция), Groupe Auchan SA (снова Франция), Wal-Mart Stores (США)...

Что означает этот показатель? Он отражает, в частности, производительность труда сотрудников. Чем больше выручка — тем лучше. При этом чем больше для такой выручки требуется сотрудников — тем хуже. Показатель не уникален для ритейла, он подходит для многих видов бизнеса. К примеру, мы у себя регулярно его измеряем и сравиваемся с разными интересными (и не очень 🙂 ) компаниями.

Что же они сделали? В 2005 году пригласили голландских консультантов, которые рассказали им и про TP-Index, и про его значение в других компаниях, и про способы оптимизации, и даже дали специальный софт для расчёта числа сотрудников в разных точках в разные периоды времени в зависимости от ряда параметров: товарооборот, число артикулов, средний чек, сезонность и так далее, всего более сорока. Думаю, что с консалтинга всё только началось, потому что затем пришлось проделать много работы самостоятельно. Во-первых, разобраться с "излишними мощностями" — когда сотрудники проводят в магазине целый день ради того, чтобы справиться с наплывом покупателей вечером. Во-вторых, более жёстко договориться с поставщиками, чтобы те привозили товар в строго назначенные часы, да ещё предварительно расфасованным. В-третьих, уволить всех, кто не отностится к основной деятельности — продажам. Охранник? До свидания. Уборщица? На выход. Плотник? Упаковщик? Товаровед? Администратор торгового зала? Все за дверь. Там, где и правда нужно, наняли аутсорсеров. В-четвёртых, разработать чёткие нормативы для оставшихся. Они провели замер времени для всех основных операций, сравнили со статистикой от голландцев, определили показатели для себя. В-пятых, перевести почти весь персонал на почасовую работу и почасовую оплату. По пути пережить массовые увольнения...

Что получилось в результате? Удалось обойтись без штрафных санкций и прочих мер "негативного стимулирования". Объём работы, который ранее выполняли два-три человека, стал выполнять один. Те, кто остались, довольны и работой, и зарплатой — она стала выше. Текучка персонала втрое ниже, чем у местных конкурентов. Количество рабочего времени в магазинах уменьшилось вдвое. Выручка продолжает расти. Сеть тоже растёт, за шесть лет число магазинов увеличилось на треть, а вот число сотрудников осталось на том же уровне.

В итоге теперь управленцы из "Семьи" думают про следующий шаг — клиентоориентированность. С производительностью труда разобрались, можно браться за более сложные вопросы.

Сети "Семья" хочется пожелать дальнейших успехов, а читателям посоветовать разыскать тот самый "Секрет фирмы" и прочесть статью, она того стоит.

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 2

  • Pavel Solopov

    Путём перевода на аутсорс можно показатель ТРиндекса вообще до небес задрать, оставить в штате только директора и бухгалтера, не понятна только цель этого.

    • Точно.

      А путём закрытия заявок на Service Desk сразу после получения (не читая) можно First Call Resolution / First Line Resolution тоже поднять до небес.

      Если же сократить размер CMDB до нуля, то инвентаризация не будет находить никаких расхождений между реальностью и тем, что записано в базе конфигураций. Никаких неавторизованных изменений!

      Есть ли примеры KPI, которые невозможно "подделать"?

      Есть ли смысл владельцу бизнеса "задирать" KPI?

       


Добавить комментарий для Pavel SolopovОтменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM