Сообщения о том, что какая-либо российская компания внедряет (реализует?) у себя передовые методы управления, позаимствованные на западе, попадаются регулярно.

Сообщения о том, что эти внедрения (реализации?) принесли пользу, попадаются значительно реже.

Сообщения о принесённой пользе, сопровождаемые цифрами и фактами, в том числе за длительные периоды наблюдения за компанией – очень большая редкость.

Кого из наших про-западных передовиков мы можем вспомнить? На ум приходит ТНК-BP, но она была не чисто российская. Тогда Альфа-Банк. А ещё Х5 Retail Group. Плюс Тинькофф Кредитные Системы. А также SELA. Дополним список "Группой Черкизово", пожалуй, хотя и с натяжкой. Всё?

В июльском номере "Секрета фирмы" (он ещё в продаже) прочитал про пермскую продуктовую сеть "Семья" и очень порадовался за ребят. Шутка ли – через планомерную работу с чётко поставленной целью и выбранными инструментами они достигли лучших показателей в отрасли по одному из значимых бизнес-индикаторов: TP-Index, отношение оборота компании к общей численности персонала. Они обогнали всех наших: "Ленту", "О'кей", X5 Retail Group, "Дикси", "Магнит"… Кто перед ними в лидерах? AEON (Япония), Metro AG (Германия), Carrefour SA (Франция), Groupe Auchan SA (снова Франция), Wal-Mart Stores (США)…

Что означает этот показатель? Он отражает, в частности, производительность труда сотрудников. Чем больше выручка – тем лучше. При этом чем больше для такой выручки требуется сотрудников – тем хуже. Показатель не уникален для ритейла, он подходит для многих видов бизнеса. К примеру, мы у себя регулярно его измеряем и сравиваемся с разными интересными (и не очень 🙂 ) компаниями.

Что же они сделали? В 2005 году пригласили голландских консультантов, которые рассказали им и про TP-Index, и про его значение в других компаниях, и про способы оптимизации, и даже дали специальный софт для расчёта числа сотрудников в разных точках в разные периоды времени в зависимости от ряда параметров: товарооборот, число артикулов, средний чек, сезонность и так далее, всего более сорока. Думаю, что с консалтинга всё только началось, потому что затем пришлось проделать много работы самостоятельно. Во-первых, разобраться с "излишними мощностями" – когда сотрудники проводят в магазине целый день ради того, чтобы справиться с наплывом покупателей вечером. Во-вторых, более жёстко договориться с поставщиками, чтобы те привозили товар в строго назначенные часы, да ещё предварительно расфасованным. В-третьих, уволить всех, кто не отностится к основной деятельности – продажам. Охранник? До свидания. Уборщица? На выход. Плотник? Упаковщик? Товаровед? Администратор торгового зала? Все за дверь. Там, где и правда нужно, наняли аутсорсеров. В-четвёртых, разработать чёткие нормативы для оставшихся. Они провели замер времени для всех основных операций, сравнили со статистикой от голландцев, определили показатели для себя. В-пятых, перевести почти весь персонал на почасовую работу и почасовую оплату. По пути пережить массовые увольнения…

Что получилось в результате? Удалось обойтись без штрафных санкций и прочих мер "негативного стимулирования". Объём работы, который ранее выполняли два-три человека, стал выполнять один. Те, кто остались, довольны и работой, и зарплатой – она стала выше. Текучка персонала втрое ниже, чем у местных конкурентов. Количество рабочего времени в магазинах уменьшилось вдвое. Выручка продолжает расти. Сеть тоже растёт, за шесть лет число магазинов увеличилось на треть, а вот число сотрудников осталось на том же уровне.

В итоге теперь управленцы из "Семьи" думают про следующий шаг – клиентоориентированность. С производительностью труда разобрались, можно браться за более сложные вопросы.

Сети "Семья" хочется пожелать дальнейших успехов, а читателям посоветовать разыскать тот самый "Секрет фирмы" и прочесть статью, она того стоит.