В середине февраля этого года прошла 20-я ежегодная конференция Pink16. Одним из докладчиков на ней был Гари Кейс (Gary Case), консультант компании PinkElephant. Обращаясь к тем, кто в своих организациях готовится к проектам по внедрению практик ITIL, Гари рекомендует им ответить на несколько вопросов в ходе реализации своих проектов.
- Какую собственно задачу или проблему мы хотим решить?
Если с ответом на этот вопрос возникают сложности, практики ITIL точно не помогут. Мы пытаемся улучшить восприятие услуг пользователями, быстрее исправлять инциденты и предотвращать их появление? Мы хотим улучшить процесс управления изменениями, выстроить лучшую практику управления требованиями? Для части этих вопросов есть ответы в ITIL, для части – нет. Все в организации, начиная от высшего менеджмента и заканчивая линейным ИТ-персоналом, должны осознавать наличие проблемы которая требует решения. ИТ должен знать и понимать бизнес-стратегию компании, понимать роль и место ИТ в формировании цепочки ценности создаваемой для заказчиков. Скажите, часто ли вы видите такие ИТ подразделения, сотрудники которого знакомы с бизнес-стратегией компании, которым она известна?
Практики ITIL всегда необходимо адаптировать и обогащать другими инструментами так, чтобы они решали задачи компании. Не наоборот.
- Чем вызвано стремление к применению ITIL?
Некоторые компании стремятся применять лучшие практики по причине того, что они самоориентированы на технологии и не осознают основную ценность подобных подходов. Нужно понять причину которая вынуждает вас произвести эти организационные изменения. Начните думать про свои сервера, приложения, людей и применяемые практики, как на звенья цепочки ценности. Если что-то останавливает или замедляет этот поток, то это свидетельствует о плохом управлении. Подобные факты могут служить настоящим обоснованием для того, чтобы применять практики ITIL и сервисный подход в целом.
- Каков наш путь непрерывного совершенствования?
Непрерывное совершенствование включает в себя понимание того, где мы хотим быть на стратегическом уровне управления компанией, с точки зрения потребителя услуг, на операционном уровне. Наилучший способ попасть в это состояние, это для начала понять где мы находимся: каков наш уровень текущих навыков, возможностей, компетенций и соединяющих все это процессов. Необходимо сравнить эти два состояния для того, чтобы ответить на вопрос о нашей возможности к совершенствованию. В этом нам помогает третий обязательный компонент – мониторинг и измерение. Суметь ориентировать наши текущие возможности на выполнение бизнес-целей и стратегии это хорошо, но мы должны иметь возможность ответить на вопрос, а добились ли мы в итоге успеха. Если добились, то что нужно далать дальше чтобы повторить результат, а если нет, то какие навыки, умения и возможности необходимо развить для достижения результата?
- Каков масштаб и охват вашего проекта?
Решите для себя, сможете ли вы вскипятить океан, или начнем с небольшой лужи или пруда. Проекты подобного рода, это всегда организационные изменения связанные с изменением культуры компании. Найдите области, где вы можете принести наибольшую пользу с наименьшей площадью приложения усилий, и начните лучше с них. В этом вопросе многое определяется готовностью организации меняться: стартапы и госструктуры изменяются с разной скоростью.
- Все ли работает так, как и должно работать?
Когда вы устанавливаете новую утилиту для мониторинга или для управления ИТ услугами, вы должны быть уверены, что все настроенно именно так как вам нужно. Это же касается и процессов. Все ли процессы достигают своих целей, насколько получаемые результаты направлены на достижение нашей бизнес-стратегии? Вы все ещё помните о ней?
- Нам все ещё нужен ITIL?
После того как вы ответили на предыдущие пять вопросов, остановитесь и задайте себе этот вопрос. Может быть у вас найдутся лучшие средства для ваших болевых точек и проблем. Однако, если вы будете смотреть на ситуацию комплексно, акцентируясь не только на тех местах где ваши дела идут не очень хорошо, но и обнаруживая возможности для улучшения там, где вы достигла успеха, то в этом весь ITIL.
- Ну и что же в итоге получилось?
Проводите периодические контрольные аудиты происходящего, как минимум один через 30 дней, а второй через 90 дней после внедрения нового процесса. Если вы планируете по результатам аудита увидеть то, "что и ожидалось", а не то, "что и получилось" – поощряйте людей в стремлении к новому. То что вознаграждается, то и будет сделано.
На взгляд редакции в подобном подходе есть рациональные зерна, о подобном в свое время писал IT Skeptic. Ответить на эти семь вопросов будет полезно каждому менеджеру процесса.
