Одна из интересных дискуссий, возникающая во второй день учебного курса "Экономика и финансы ИТ" (он же – пятый день курса ITIL SOA) – что же такое портфель услуг и чем он принципиально отличается от каталога.

Многие, конечно же, вспоминают первое отличие – охват портфеля услуг шире, чем охват каталога. Услуги в портфель должны попадать сильно раньше, чем в каталог – возможно, в момент, когда провайдер только задумался "а не проработать ли мне вот эту идею?". А исчезают услуги из портфеля сильно позже, чем из каталога – когда предоставление данной услуги прекращено, ресурсы освобождены и такой вот точно услуги в ближайшие N лет провайдер предоставлять не планирует.

Но есть и второе отличие. Портфель – инструмент отражения стратегии бизнеса в стратегию ИТ. Мы же должны чётко понимать зачем мы оказываем услуги? Какие именно? Для чего именно? И что с ними, услугами, будет завтра? Должны. Вот нам и подсказывают подходящий инструмент.

На уровне идеи всё очень хорошо и стройно. Однако погружение в детали стройность нарушает. Рассмотрим, например, ключевые вопросы, на которые согласно ITIL должен отвечать хороший портфель услуг:

1. Почему клиенты должны покупать эти услуги?
2. Почему они должны покупать их именно у нас?
3. Как мы придумываем цену услуг и как услуги монетизируем?
4. Каковы наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?
5. Как нам распорядиться нашими ресурсами?

Для любого внешнего ИТ-провайдера ответы на эти вопросы являются крайне важными. При этом не статичные ответы, придуманные пять лет назад на очередной загородной стратегической сессии – нет, сегодняшние и завтрашние ответы.

Попробуем для сравнения рассмотреть эти же вопросы для внутреннего ИТ-провайдера. Получится примерно так:

1. Почему клиенты должны покупать эти услуги? 
   — Потому что мы обеспечиваем поддержку бизнес-процессов нашего единственного клиента, и без такой поддержки ему будет сложновато (а то и невозможно) работать. Поэтому купит.
    
2. Почему они должны покупать их именно у нас? 
   — Потому что выбора у клиента нет, мы – единственный поставщик.
    
3. Как мы придумываем цену услуг и как услуги монетизируем? 
   — Цену услуг мы не придумываем. В лучшем случае мы считаем себестоимость услуг, да и то по согласованной с клиентом методике. А монитизация наша проста, называется "мы долго бились и нам выделили бюджет".
    
4. Каковы наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски? 
   — Наша сильная сторона – безальтернативность. Наша слабая сторона – бизнес нас рассматривает как центр затрат, а не центр инвестиций. Наш приоритет – максимально усиливать нашу безальтернативность, наш риск – возможная замена на другого провайдера для части предоставляемых нами ИТ-услуг.
    
5. Как нам распорядиться нашими ресурсами? 
   — Как обычно. Получаем задачу – пишем ТЗ – запускаем проект – закупаем ресурсы – эксплуатируем результат.

Вряд ли авторы идеи портфеля услуг имели ввиду такие ответы на главные вопросы. Вряд ли такие ответы помогут поставщику работать над своими услугами. А раз не помогут, то и инструмент такой помощи, портфель, поставщику услуг не требуется.

Итак, получается, что внутреннему ИТ-отделу портфель услуг не нужен.

Или нет?

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

VAP: Экономика и финансы ИТ

Бюджетирование, аллокация, расчёт себестоимости, планирование ресурсов