Те, кто был знаком со мной в тот период, когда я только пришел в ИТ-подразделение Warehouse (TWL), прекрасно помнят, насколько уныло все было в самом начале. Я перешёл в TWL из Deloitte с надеждой на то, что моя роль ИТ-директора будет заключаться в том, чтобы возглавить команду, которая будет применять ИТ для обеспечения конкурентных преимуществ и создания ценности. Однако меня встретили хаос в подразделении и недовольство со стороны бизнеса.
Есть талант, но нет времени для стратегии
У меня есть множество способов проиллюстрировать это, однако моим излюбленным примером является следующий: у нас произошло 62 инцидента высшего приоритета за первые 60 дней с момента моего назначения ИТ-директором. У нас было много талантливых людей, но не было времени на разработку стратегии и выявление конкурентных преимуществ. Команда и я были слишком заняты выявлением причин инцидентов и их устранением, чтобы бизнес мог просто продолжать работать. Когда я вспоминаю эти времена, меня больше всего поражает то, что никто не жаловался на нестабильность и уровень обслуживания. Это стало нормой.
Именно на этом фоне в качестве нового ИТ-директора я отправился на NRF, крупнейшую конференцию, посвященную ритейлу в Северной Америке. На конференции я постоянно думал о том, как изменить ситуацию и сделать так, чтобы ИТ добавляли ценность и считались стратегически значимыми для компании. Именно эти мысли одолевали меня, когда партнёр Accenture вышел на сцену представить результаты проведённого ими исследования, в котором они рассматривали взаимосвязь между расходами на ИТ и эффективностью в европейских промышленных компаниях (почему об этом сообщали на конференции для ритейла, для меня до сих пор загадка). Учитывая мою одержимость понятием «ценность», меня очень интересовало то, что он собирался говорить.
Другой способ расходования средств
Его гамбит был очень прост. Нет никакой связи между затратами на ИТ и эффективностью организации. Не очень хорошее начало, если вы верите в ценность ИТ и, к сожалению, регулярно встречающееся в исследовании. Затем он продолжил:
НО… когда вы обратитесь к более детальным данным, вы обнаружите, что хотя общие расходы в целом одинаковы, высокоэффективные организации тратят свои деньги на ИТ совершенно иначе, нежели низкоэффективные. Высокоэффективные организации демонстрируют операционную эффективность, что означает, что они тратят существенно меньше средств на повседневную деятельность и высвобождают больше денег для инвестиций в новые и улучшенные технологические возможности. То есть, хотя расходы высокоэффективных компаний не превышают расходы низкоэффективных, высокоэффективные больше средств расходуют на инвестиции.
Эта взаимосвязь проиллюстрирована на диаграмме ниже, где я показал расходы на ИТ по отношению к зрелости ИТ.
Как видно на диаграмме, в расходах лидеров инвестиции составляют доминирующую часть, хотя суммарно они примерно сопоставимы с расходами низкоэффективных компаний. Низкоэффективные компании инвестируют в развитие всего лишь 10% от общих затрат, в то время как 90% затрат приходится на повседневные расходы. В то время, как высокоэффективные инвестируют около 50% от общих затрат. Таким образом, высокоэффективные компании инвестируют примерно на 400-500% больше средств, чем их низкоэффективные коллеги. Если сравнить объёмы инвестиций высокоэффективных компаний со средними значениями по отрасли, вы увидите, что их инвестиции примерно вдвое превышают средние значения по отрасли.
Последовательная доставка
По мере того как презентация продолжалась, мне стала понятна важная идея, которую пытался донести докладчик: у высокоэффективных организаций – высокоэффективные ИТ-команды. Эта простая мысль внесла ясность в то, что раньше было окутано для меня туманом и вызывало беспокойство. Моя роль ИТ-директора заключалась в том, чтобы поддерживать организационную эффективность, создав высокоэффективную ИТ-команду, и он дал мне четкое представление того, как выглядит высокоэффективная ИТ-команда. В частности, такая команда демонстрирует операционную эффективность, высвобождая больше денег для инвестиций в новые и расширенные ИТ-возможности, позволяющие повысить ценность ИТ для организации, таким образом стимулируя новые инвестиции.
Пока я размышлял над этим, мне стал понятен следующий шаг. Мне нужно было выяснить, где находились мы относительно предложенной модели. По возвращении в офис я с помощью подходов бенмаркинга попробовал определить текущее место TWL. Мы были внизу справа, точно в категории низкоэффективных. Мы тратили больше среднего по нашей отрасли и около 95% наших расходов были операционными. Мы ничего не инвестировали. Казалось бы, не слишком существенный результат, но он помог нам понять, что нужно сделать.
Мы не могли обосновать нашу потребность в дополнительных инвестициях, так как уже тратили больше наших коллег по индустрии. Нам нужно было сформировать «бережливую» (lean) операционную ИТ-среду, чтобы высвободить средства для инвестиций в улучшение ИТ-возможностей. Этим мы и занялись. С этого момента 100% усилий команды было направлено на её преобразование в высокоэффективную – такую, какая была необходима нашей организации.
Много уроков и ошибок было на этом пути, однако в последующие годы мы добились серьёзного прогресса. Мы добились операционной эффективности, то есть наши совокупные затраты на ИТ стали на 20% ниже среднего по отрасли, и 40% из них мы инвестировали в новые инициативы.
Оригинал: High Performing IT Teams – The Key to Delivering Value, Оуэн МакКолл (Owen McCall)
