Опыт реализации ИТ-проектов и предоставление ИТ-услуг показывает, что ориентация только на составляющие ИТ-решений и задействованных ИТ-сотрудников приводит к сопротивлению персонала. Однако, в современных компаниях коллектив уже настолько привык к изменениям, что у него выработался «иммунитет» к стрессам, вызванными непрекращающимися дедлайнами. При этом как-то остается за кадром внутренняя атмосфера, в которой «варятся» ее участники. Не случайно корпоративная культура является одной из составляющих фокуса внимания ИТ-менеджера – лидера перемен в сфере ИТ.
Изучая вопрос влияния корпоративной культуры на успех реализации ИТ-инициатив (задачи, проекты, организационные изменения в ИТ), хочу поделиться сформировавшимся видением в этой области.
Организационная среда не появляется сама по себе. Ее создают и культивируют первые лица компании и сотрудники, принимающие «правила игры» и влияющие на дальнейшую трансформацию корпоративной «почвы под ногами». Говоря об истоках общности людей, занятых в достижении целей организации, вспоминается древнейшее явление, дошедшее до наших времен, – племя.
В бизнес-романе «BOSS: бесподобный или бесполезный» Р. Иммельман выделяет артефакты успешного племени. На рис. 1 выделены 5 категорий (базовые характеристики, символика племени, самоопределение, структура, инструменты управления) по которым можно продиагностировать текущее состояние корпоративной культуры.
Следует отметить, что микросреда, формируемая как в различных подразделениях, так и в компании в целом, не стоит на месте, и во многом зависит от ее системы ценностей. В частности, в трудах доктора И. Адизеса, посвященных жизненному циклу организации (ЖЦО), нашла свое отражение «философия» отношений между сотрудниками на каждой из фаз ЖЦО, комбинирование менеджерских стилей для достижения целей организации. Однако, такой подход не учитывал фактор эволюционирования системы ценностей, что приводило к трудностям команды И. Адизеса при работе с компаниями.
Для оценки актуальности текущих ценностей компании можно использовать концепцию спиральной динамики, дающую ключ к определению типа культуры. На рис. 2. выделены 7 культур («Выживание», «Принадлежность», «Сила», «Правила», «Результат», «Согласие», «Творчество»), помогающие понять текущую атмосферу в коллективе и разделяемые им ценности.
Схожее воззрение по «типизации» корпоративной культуры предложено Д. Логаном, Д. Кингом и Х. Фишер-Райт в книге «Лидер и племя». Они разделяют корпоративную культуру (см. рис.3) на 5 уровней («Отчужденность», «Разобщенность», Индивидуализм», «Партнерство», «Команда»), позволяющие понять, чем «дышат» племена на каждом уровне, и на что акцентировать свое внимание лидеру.
Детальнее с описанием каждого уровня можно ознакомиться в публикациях:
– HBR-RUSSIA: «Они способны прославить каждого»
– «Лидер и племя»: пять уровней корпоративной культуры
– Дейв Логан – РБК: «Если не можете изменить сотрудника, лучше увольте его»
Таким образом, реализуя ИТ-инициативы от «мала до велика» крайне важно не только акцентировать свое внимание на то, ЧТО нам необходимо делать и измерять, КАК и С КЕМ мы будем осуществлять коммуникации, В ЧЕМ будут заключаться организационные изменения, но и КАКИЕ текущие корпоративные ценности и ПОЧЕМУ для нас так важно совершенствовать деятельность компании.
Буду рад узнать про ваш опыт реализации ИТ-проектов с акцентом на специфику корпоративной культуры компании.
