Когда началась вся эта история с COVID-19, ИТ-директорам и ИТ-поздразделениям пришлось в считанные дни и недели провести цифровую трансформацию, которая до этого в течение многих лет постоянно откладывалась “на потом”, доводилась до красной черты по различным причинам: организационной инертности, бюрократии, гиперболизированной боязни трансформации, нерешительности, бездеятельности и т.п. Сотрудникам ИТ-подразделений в одночасье пришлось иметь дело с неизвестными доселе вещами. Они были в числе тех первопроходцев, кому было поручено следить за здоровьем и безопасностью сотрудников организации.
Ускоренный и скачкообразный переход к быстрой цифровой трансформации волей-неволей поставил ИТ-директора в центр организационных преобразований, отмечает в своей заметке на авторском сайте Карен Феррис (Karen Ferris). ИТ-подразделения в период массового перехода внедряли не только новые технологии, но и способствовали развитию новых способов мышления, нового отношения и новых подходов к работе. В момент перехода они были агентами изменений культурного сдвига, так необходимого для успеха цифровой трансформации.
Роль ИТ-директора и ИТ-поздразделений в целом коренным образом поменялась в один миг, хотя ей, вроде как, исполнилось уже порядка четырёх десятков лет. Настала другая пора – время для продолжения и закрепления успеха уже начатой трансформации. И эта трансформация, подкрепленная стратегией управления изменениями, является однозначным признаком того факта, что ИТ сейчас – это не столько просто набор передовых технологий, сколько управление организационными изменениями с помощью технологий.
Темпы изменений ускорились, и в результате ИТ-поздразделениям приходится постоянно демонстрировать и доказывать своё лидерство в технологических инновациях. Роль ИТ – управлять изменениями. Как никто другой, ИТ-подразделения, зная, какой силой обладают технологии, должны быть во главе этих изменений.
Список ключевых достижений в области технологий, довольно обширен и не ограничивается перечисленным. Он включает в себя: искусственный интеллект и машинное обучение; Интернет вещей; облачные и периферийные вычисления; большие данные и расширенная (дополненная) аналитика; роботы и коботы (коллаборативные роботы); цифровые двойники; обработка естественного языка; блокчейн и распределенные реестры… ИТ-подразделения в сложившихся условиях будут не просто внедрять новые технологии – они будут иметь основополагающее значение для вовлечения всех в компании в процесс внедрения изменений и использования новых способов работы.
События последних месяцев очень быстро привели к пониманию, что ИТ-директор более не является и не рассматривается как эксперт и лидер лишь в области технологий – он становится одним из лидеров бизнеса. Так, например, стратегия управления изменениями будет рассматривать ИТ-директора и ИТ-подразделения в качестве бизнес-партнёров. Вместе с подразделениями HR они будут совместно изучать внутренний опыт сотрудников компании. А вместе с подразделениеми маркетинга – клиентский опыт.
ИТ-подразделения превратятся в коучей, новаторов и станут более авторитетными. К их мнению станут прислушиваться и принимать во внимание. Действуя быстро и решительно, они будут активными участниками реализации бизнес-стратегии. Уже сейчас заметно, как ИТ-директор стремительно превращается из эксперта в области технологий в бизнес-стратега. Соответственно, это потребует новых навыков и компетенций как от него самого, так и от его команды.
COVID-19 явственно проявил и закрепил тот факт, что каждый современный бизнес – это бизнес, прочно связанный с технологиями и сильно зависящий от них. Бизнес опирается на ИТ-подразделение и ИТ-директора во главе, которые обеспечивают его жизнеспособность. Для ИТ-подразделений настала новая эпоха, в которой нужно изменить прежние установки и типы мышления, бросить вызов старым представлениям о себе и превратиться в ключевой фактор повышения ценности бизнеса.