Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Системный подход и целевое видение для повышения производительности


Производительность в проекте под влиянием системных проблем

Системные проблемы влияют на всю систему или ее значительную часть. Как правило, они продолжительны и оказывают значительное воздействие. Они похожи на подземные толчки, вызывающие волны цунами.

Часто возникают разногласия по поводу необходимости всеобъемлющих системных изменений, в том числе для управления проектами и организацией.

Споры ведутся о двух вещах: во-первых, требуется ли изменения как таковые и в каком объёме, а во-вторых существует ли сама система, которую необходимо изменить. Что касается первого, это зависит от обстоятельств. Что касается второго, то здесь поможет системный подход, который является прочным фундаментом для понимания мира.

Целевое видение

С системными изменениями связано целевое видение. Это образ того, каким всё станет в будущем. Есть много возможных образов: как я хочу, чтобы всё было, как всё может быть, как я не хочу, чтобы всё было и так далее. Кроме того, отсутствие связного целевого видения создает пустое пространство, внутри которого процессы будут развиваться без представления о том, к чему следует прийти.

Целевое видение описывает системы, их поведение, то, как они соотносятся друг с другом и с активными людьми, пространством, сущностями и процессами, которые поддерживают их жизнеспособность.

Системный подход

Наши организации, сообщества, бизнес, проекты, процессы, семьи, личности — все это взаимодействующие системы. Они существуют в рамках основной системы — экосистемы. Все системы постоянно меняются. Описание и границы систем приблизительно соответствуют природе внешней среды.

Разобравшись во взаимодействиях между частями системы (включая себя самого), человек может лучше влиять на изменения и способствовать эффективной работе и качеству жизни. Объективная оценка системы, когда человек является её частью, способствует ясности.

Пример системных проблем

Существует широкий спектр возможностей не только оценить, но и усилить те части системы, которые работают хорошо, и исправить то, что не работает. Рассмотрим такую ситуацию.

Представьте себе организацию, у которой регулярно возникают проблемы с производительностью. Проекты редко выполняются вовремя, есть перерасход средств, исполнители выгорают, клиенты недовольны качеством продукта, есть разногласия между группами стейкхолдеров.

Система в данном случае — это среда управления проектами, программами и портфелями.

В ней существуют заинтересованные стороны — менеджеры проектов, программ и портфелей, спонсоры, клиенты, линейные менеджеры, исполнители и т. д. Существуют инструменты и процессы управления, выбора и определения приоритетов проектов, планирования, выполнения и т. п.

Анализ

Анализируя производительность по нескольким проектам в периоде времени, команда аналитиков обнаруживает, что низкая производительность частично вызвана чрезмерными обязательствами, взятыми на себя в процессе определения приоритетов и нагрузки. Руководители обеспечивают и даже продвигают процесс приоритизации, основанный на политическом торге между главами разных подразделений. Оценки, влияющие на решение, могут быть чрезмерно оптимистичными или пессимистичными.

Аналитики выявляют, что ошибки и допущения являются регулярными причинами срывов проектов и неудач. Исполнители перегружены или не имеют компетенций для выполнения своей работы. Некоторые из них ленивы, испытывают трудности в отношениях и препятствуют движению. Представители клиентов, отвечающие за определение требований, не получают необходимой обратной связи и сотрудничества, не хватает навыков бизнес-анализа.

Это подтверждает наличие системных проблем. Например, влияние приоритизации и нагрузки. Игнорирование их или мысль о том, что изменения на уровне исполнителей решат проблемы с производительностью, не приносят результатов и усугубляют проблемы.

Действия

А теперь самое интересное — убедить людей, которые отождествляют себя с частями системы, требующими изменений, в том, что их системы вызывают низкую продуктивность. Одно дело выявить системные причины; совсем другое — принять их как данность и взять на себя обязательство измениться.

Будут ли люди, которые идентифицируют себя в соответствии с  системами, ролями и командами, достаточно мотивированы заботой об общей системе — организации — для того, чтобы пристально взглянуть на свою работу и измениться? Есть ли у них желание постоянно совершенствоваться путём честного и объективного анализа прошлой работы? Есть ли достаточная уверенность, что их действия влияют на другие части системы? Считают ли они признание недостатков признаком слабости или силы? Есть ли опасения, что системные изменения слишком сложно осуществить?

Вот тут-то и требуется целевое видение. Изменения происходят легче, если на высших уровнях организации есть чётко сформулированное видение, включающее в себя процесс постоянных улучшений на основе честной, точной и конструктивной оценки прошлой работы и понимания того, какой уровень производительности может быть достигнут на практике. На более низких уровнях целевое видение приводит к пониманию ожиданий, показателей производительности, необходимых взаимодействий, набора инструментов и методов, организации рабочего пространства, а также пути изменений.

Системные изменения

Внесение системных изменений начинается с осознания того, что система существует и что это комплекс взаимодействующих подсистем (например, команд и процессов).

Решающим фактором является постоянное содействие на уровне руководителей. Без этого способность вносить существенные изменения ограничивается доброй волей и рациональностью людей, отвечающих за отдельные части системы, которые требуют изменений.

После этого остается инициировать проект или программу.

Соучастие каждого

Важно признать, что прошлое не подлежит изменениям, но мы можем извлечь из него уроки. Необходимо преодолеть склонность скрывать неудачи из прошлого опыта. Заинтересованные стороны нужно убедить, что обсуждение ошибок — это не нападение. Все должны прочувствовать взаимосвязь частей системы.

В зависимости от положения в системе каждый может влиять на процесс, устанавливая и начиная реализовывать свою целевую картину, учитывая при этом положение всех заинтересованных сторон в экосистеме. Больше общайтесь, сотрудничайте и предпринимайте необходимые действия в рамках вашего контроля и влияния.

В крайнем случае, если придет понимание, что ваша организация не изменится в течение вашей жизни, можно принять вещи такими, какие они есть, и либо остаться, либо найти новую организацию.

Эффективные лидеры признают силу системного подхода и реалистичного целевого видения для улучшения производительности в проектах за счёт системных изменений, когда это необходимо.

Джордж Питагорски
Оригинал статьи доступен по ссылке

 

«DevOps: современный подход к организации работы ИТ»
Учебный курс про менеджмент, а не про технические практики

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT