Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Работаете над повышением уровня психологической устойчивости? Задумайтесь, правильно ли?

Многие организации с гордостью заявляют о том, что они выявили и работают над проблемой психологической устойчивости персонала лишь на том основании, что они провели семинар полгода назад или любезно предоставили своим сотрудникам мобильное приложение, которое поддержит их психическое равновесие и комфорт.

Но это, мягко говоря, ничто — делится в своей заметке мыслями по теме Карен Феррис. Да, существуют отличные приложения и отличные компании, которые проводят семинары по корпоративной психологической устойчивости. Но без желания и чёткой приверженности руководства и определённых действий по созданию основы — это пустая трата времени и денег.

Повышение психологической устойчивости на работе — процесс непрерывный. Это похоже на регулярное посещение тренажерного зала для наращивания мышечной массы и увеличения силы. Ежегодный семинар по устойчивости — это как один раз сходить в спортзал и ожидать 100% улучшения физической формы. Предоставление приложения похоже на приобретение сотрудникам абонементов в тренажерный зал и затем милого ожидания того, что они будут ими регулярно пользоваться. Что ещё хуже, ваши люди тоже это прекрасно знают и понимают.

Психологическая устойчивость персонала уже много лет является частью разговоров руководителей высшего звена. Наряду с «гибкостью» и «приспособляемостью» эти слова использовались так часто, что превратились в бессмысленные модные словечки. Они являются предметом длительных, но безрезультатных обсуждений.

Без приверженности и действий руководства все ваши вложения в инициативы по обеспечению психологической устойчивости будут потрачены зря. Это как бросить семена в бетон и ожидать, что они прорастут. Лидеры должны принимать конкретные меры. Вот лишь некоторые из этих действий.

Избавьтесь от предрассудков

Если мы не уберем негативный медицинский флёр про «психическое здоровье», дальнейшие размышления будут бессмысленными. Единственный способ избавиться от такого «клейма» — это открытый и честный разговор, которым должны управлять лидеры. Когда лидеры говорят о своих стрессах и тревогах, другие будут готовы сделать то же самое. Видя это, сотрудники обратятся за помощью, не опасаясь потерять доверие или свою работу.

Некоторые организации очень гордятся тем, что у них есть специалисты по оказанию первой помощи в области психического здоровья (MHFA, Mental Health First Aid Officers). Однако, если в оргнаизации продолжают сохраняться предрассудки в отношении психического здоровья, люди, действительно нуждающиеся в помощи, вряд ли обратятся к вам. Офицеры MHFA — это, конечно, здорово, но необходимо снять «флёр», чтобы инициатива была полностью эффективной. И в Австралии, и в США примерно только половине работников комфортно говорить о своем психическом здоровье на работе.

Обеспечьте психологическую безопасность

Если лидеры не создадут среду психологической безопасности — среду, в которой психологическая устойчивость может укорениться и начать процветать, — любые инвестиции в повышение устойчивости будут потрачены впустую. Если сотрудники не чувствуют, что они могут быть самими собой на рабочем месте, не чувствуют себя принятыми и уважаемыми такими, какие они есть, не считают безопасным вносить свой вклад в общее дело и бросать вызов статус-кво, не опасаясь осуждения, маргинализации или наказания в некоторых случаях, то устойчивости не будет. Устойчивость означает, что сотрудники воспринимают неудачи как возможности для обучения и роста. Без обеспечения психологической безопасности, они не поделятся своими неудачами.

Создайте окружение эмпатии

Лидеры могут создавать устойчивые команды, если их стиль руководства основан на эмпатии. Когда руководители действительно понимают чувства и заботы своих сотрудников, они могут входить в положение сотрудников. Эмпатия — это основа, позволяющая лидерам создавать устойчивые команды. Чуткие лидеры внимательно слушают и адекватно реагируют. Они внимательно следят за состоянием своих сотрудников и поддерживают их. Лидеры могут создать безопасную среду, в которой может расти психологическая устойчивость, только если они тоже продемонстрируют и свои уязвимости. Многие воспринимают это как признак слабости, хотя на самом деле это признак чрезвычайного мужества. Когда лидеры делятся своими опасениями, проблемами и чувствами, подобный пример дает и другим возможность проделать то же самое.

Действуйте постоянно и контекстно

Устойчивость подобна любой мышце; чтобы стать сильнее, нужна постоянная практика. Создание реальной устойчивости персонала — это непрерывный процесс, заложенный в ДНК организации. Лидеры должны внедрить практику повышения устойчивости в повседневную деятельность каждой команды и каждого члена команды. Устойчивость не создается разовым событием или действием. Устойчивость — это непрерывный процесс образования, обучения, развития и доступа к вспомогательным ресурсам.

Ресурсы для повышения устойчивости должны быть контекстными. Когда борьба за решение сложной проблемы снижает психологическую устойчивость сотрудника, то ему нужны навыки сотрудничества, общения и решения проблем, а не занятия йогой в пятницу утром. Когда его устойчивость снижается из-за неудачи, то нужны навыки самоэффективности и переосмысления, а не посредничество и размышления утром в понедельник. Когда сотрудник чувствует себя подавленным стрессом и из-за это не может принять рациональное решение, то нужны навыки эмоционального интеллекта и способность регулировать свои эмоции, а не уроки осознанности.

Мониторьте ситуацию всегда

Одна из самых важных вещей, которые должны иметь на вооружении лидеры, — это способность замечать первые признаки низкой устойчивости у других и знать, что предпринять. Когда лидеры видят, что устойчивость сотрудников снижается, им нужно вовремя протянуть руку помощи и задать правильные вопросы. Нужна способность чутко фиксировать низкую устойчивость как в виртуальной, так и в физической средах. Необходимо уметь принимать быстрые и эффективные меры для купирования стресса сотрудников, приводящего к чрезмерной усталости и выгоранию. Каждому лидеру должно быть комфортно начинать разговор об изменениях, которые он заметил в ком-то, а затем продолжить его, когда сотрудник говорит, что с ним что-то не так.

Цена неверных действий

Скорость изменений, влияющих на организации, уже точно не замедлится. При этом компаниям нужны такие сотрудники, которые будут устойчивы перед лицом постоянных и неизвестных изменений. Если не выстроить систему психологической устойчивости, последствия будут следующими:

  • низкая производительность
  • низкая рентабельность
  • высокая ротация персонала
  • частые прогулы и отсутствия сотрудников на работе
  • низкий уровень привлечения и удержания талантов
  • выгорание сотрудников

Как итог, ваша организация станет неактуальной.

Согласно отчету Австралийской комиссии по производительности (2020) о психическом здоровье, психические заболевания ежегодно обходятся Австралии примерно в 220 миллиардов долларов. Обзор для Великобритании — Thriving At Work (2017) показал, что плохое психическое здоровье обходится работодателям в размере от 33 до 42 миллиардов фунтов стерлингов ежегодно, а общее влияние на экономику Великобритании колеблется от 74 миллиардов фунтов стерлингов до 99 миллиардов фунтов стерлингов. Для США исследования показывают, что потери производительности составляют от 31 до 51 млрд долларов в год. Всемирный экономический форум сообщает, что к 2030 году глобальные затраты на проблемы психического здоровья составят более 6 триллионов долларов.

Окупаемость инвестиций

Исследование Deloitte в Канаде (2019) показало, что организации с программами психического здоровья, действующими в течение одного года, имели среднюю годовую рентабельность инвестиций в размере 1,62 доллара США, в то время как компании с программами, действующими в течение трех или более лет, имели среднюю годовую рентабельность инвестиций в размере 2,18 доллара США на каждый вложенный доллар.

По оценке PwC для Австралии окупаемость инвестиций составляет 2,3 доллара. В систематическом обзоре Deloitte для Великобритании говорится, что рентабельность инвестиций варьируется от 0,4: 1 до 9: 1 со средней рентабельностью инвестиций в 4 доллара. Вероятно, что эти оценки очень консервативны.

Перестаньте тратить деньги на инициативы по психологической устойчивости, которые не окажут абсолютно никакого эффекта, потому что вы не создали среду, в которой устойчивость может начать процветать. Для этого не существует разовых подходов — единственного проведённого когда-то семинара или выпущенного приложения. Работайте системно и регулярно!

«DevOps: современный подход к организации работы ИТ»
Учебный курс про менеджмент, а не про технические практики

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT