“Странный вопрос!” – подумал я. Но я стараюсь быть осторожным в своих суждениях. Некто спросил меня, считаю ли я, что управление ИТ-продуктами – это действительно управление продуктами? Это не было провокационным вопросом, но я подозреваю, что сейчас многие из тех, кто работает над созданием внутренних инструментов поддержки, отреагирует на него недоброжелательно. Суть этого вопроса скрывает опасение, что такая строчка в резюме может помешать потенциальной карьере менеджера продукта.
Это явная неправда. Разумеется, развитие продукта, созданного для внутренних пользователей, является управлением продуктом.
И всё же должна быть какая-то причина, которая заставляет сомневаться в статусе менеджера ИТ-продукта. Возможно, некоторые люди думают так, поскольку управление продуктами внутренней поддержки выросло из традиционного планирования внедрения ИТ-проектов.
Этим новым менеджерам продукта поручают уделить пристальное внимание тому, что на самом деле нужно внутренним пользователям. И это существенное изменение по сравнению с тем, как создавались технологические решения, которые людям приходилось использовать без всякой альтернативы. Тогда складывалось впечатление, что они просто собирают требования для реализации программного обеспечения для команды внутренней разработки.
Сейчас мы переживаем настоящий сдвиг в понимании того, как следует рассматривать внутреннюю инфраструктуру и системы. Каждая компания опирается на разработку программного обеспечения, и каждая компания нуждается в сопровождении своей команды таким образом, чтобы дать возможность выполнять работу наилучшим образом. Внутренние операционные процессы и системы должны быть безупречными, потому что компания постоянно полагается на технологии в своей работе.
Произошло смещение внимания от того, как внедрять технологии, в сторону фокусировки на пользовательском опыте при взаимодействии с этими технологиями.
Так что да: управление внутренними ИТ-продуктами – это действительно управление продуктами! Как вы можете сделать его лучше? И что нужно делать иначе, чем вашим коллегам, которые создают продукты для внешнего потребителя? Есть несколько моментов, на которых нужно сосредоточиться.
Стратегия имеет значение
Вы должны знать бизнес-стратегию и в первую очередь ответ на вопрос, зачем вы развиваете продукт? Это требует особого внимания и дисциплины, чтобы зафиксировать эту стратегию и следовать ей в реальной работе. Построение внутренних систем и управление ими требует значительных затрат времени и ресурсов также. Вероятно, вам придётся обосновать обязательства и ценность, которую они несут, если вы столкнётесь с сопротивлением или недопониманием со стороны других продуктовых команд.
Согласование стратегии компании поможет вам принять решение о расстановке приоритетов в отношении сроков, инвестиций и компромиссов. Помните, что бизнес-обоснование новой технологии так же важно, как и обоснование внешнего продукта. Независимо от того, чем вы занимаетесь, вам нужны чёткие цели, чтобы разработать реалистичный план.
Определите портрет пользователей
Ваш «клиент» может быть более прозрачным и простым, когда вы работаете с внутренними системами. Вы знаете, кто ваши коллеги и где их найти. Они, вероятно, имеют собственное мнение о том, что следует исправить или улучшить во внутренних системах. Это не означает, что вы должны брать на себя предположения о том, как их обслужить, или об их готовности пробовать новый подход.
Проведите собеседование с внутренними заинтересованными сторонами так же, как с внешними клиентами. Изучите их проблемы. Узнайте, как они на самом деле работают. Вы даже можете создать персонажей, чтобы обосновать улучшения, которые принесут наибольшую пользу. Намного легче создавать именно то, в чем люди нуждаются, но вы должны быть уверены, что действительно понимаете их истинные потребности.
Добывайте идеи
Как уже говорилось, многие крупные компании исторически придерживались организации «вспомогательного ИТ-отдела». Это меняется. У ваших коллег много идей. И они очень заинтересованы поделиться тем чего хотят, потому что это влияет на их работу. Вы хотите вовлечь пользователей в процесс, но как вы привлекаете людей и управляете всем, что приходит к вам?
В рамках преобразований, о которых я упоминал ранее, многие организации внедряют управление идеями во всех бизнес-подразделениях. Оптимизированный процесс с чем-то вроде портала идей поможет вам разобраться в запросах по группам и типам. Тогда вы сможете принимать более обоснованные решения и работать над тем, что больше всего необходимо.
Координируйте запуск
Каждая точка взаимодействия, возникающая при использовании продукта, имеет большое значение. Это правда, что существует больше интерактива для продуктов, которые клиенты покупают– можно думать о маркетинге, продажах, поддержке, серверных системах, биллинге и легальности. Внутренние продукты имеют меньше точек взаимодействия с пользователями, но вы все равно можете постараться обеспечить комплексное управление продуктом. Как люди узнают об улучшениях системы? Как они узнают, каким образом использовать новые функции? На какие другие инструменты или процессы это повлияет?
Скорее всего, у вас не будет формальных действий по выходу на рынок, когда вы запустите что-то новое. Но не позволяйте этому быть поводом принизить важность того, как вы презентуете созданные возможности. У вас могут быть внутренние ресурсы, чтобы помочь с организацией коммуникаций, или вам придётся координировать все это самостоятельно. Всестороннее продумывание всех точек взаимодействия – вот что отличает отличное решение от хорошего.
Придайте значимости
Может возникнуть соблазн поддерживать внутренние системы на уровне «чуть лучше, чем ничего». После того, как первоначальная проблема решена, зачем вкладывать средства в постоянные улучшения? Вы можете столкнуться с таким мышлением, особенно когда команда оценивает, куда инвестировать дальше. Заманчиво перейти к следующей проблеме в списке.
Но у вас есть реальная возможность сместить фокус компании с внедрения внутренних технологических решений на новое представление о том, как пользователи воспринимают эти технологии. Обратите внимание на области, в которых вы можете продолжать создавать реальную ценность для организации. По возможности связывайте успех с основными бизнес-показателями, такими как вовлеченность сотрудников и их удовлетворённость. Продолжайте работать по своей стратегии и фиксируйте результат, чтобы у вас были данные для диалога о том, куда инвестировать дальше.
Перед всеми менеджерами продукта стоит задача решить потребность целевой аудитории. Неважно, внутренние это пользователи или внешние клиенты.
Вопреки ошибочным представлениям об этой роли менеджмент ИТ-продуктов созрел для предприимчивости и инноваций. У вас появилась возможность изменить то, как работают люди в организации, и насколько они получают удовольствие от своей работы. Ценность, которую вы предоставляете, многократно умножается, потому что ваши внутренние пользователи обслуживают и ваших внешних клиентов.
А по вашему мнению, как изменилось управление ИТ-продуктами?
by Brian de Haaff
Оригинал статьи
