Фаза медового месяца для новых ИТ-директоров коротка. Вот как подготовить почву для долгосрочного успеха: от ознакомительных встреч до создания союзника в совете директоров.
Орла Дейли пришла в компанию Skillsoft, производителя программного обеспечения для обучения, на должность ИТ-директора в марте 2022 года с заданием обеспечить операционную эффективность и трансформацию с первого дня работы.
Чтобы добиться успеха в достижении этих целей, Дейли составила длинный список вспомогательных задач, которые ей нужно было быстро решить. Ее список: Детально изучить бизнес-процессы своего нового работодателя и его стратегию. Провести инвентаризацию текущего технологического ландшафта. Оценить таланты своей команды. А затем использовать всю эту собранную информацию, чтобы определить, что нужно изменить и как это сделать.
“Речь идет о том, чтобы понять, на каком этапе мы находимся, и сформулировать план дальнейших действий”, – говорит Дейли, которая уже запустила новые программы обучения, чтобы устранить пробелы в квалификации, особенно в области грамотности в работе с данными, необходимой для поддержки цифровой трансформации. Она также определила приоритетность ИТ-проектов с учетом их ожидаемого влияния на бизнес-профессионалов. Оба эти действия, по мнению Дейли, помогают ей завоевать доверие и наладить истинное партнерство с коллегами из высшего руководства.
“Все это настраивает ИТ на успех в долгосрочной перспективе”, – добавляет Дейли.
Как и у большинства руководителей, фаза медового месяца для новых ИТ-директоров довольно коротка. Следовательно, у таких новых ИТ-директоров, как Дейли, меньше времени на то, чтобы произвести положительное впечатление, создать альянсы и разработать планы для достижения успеха.
Как лучше всего это сделать, может быть по-разному, но здесь несколько опытных ИТ-лидеров делятся основными задачами, которые новые ИТ-директора должны решить в первый год своей работы, чтобы заложить основу для будущего успеха.
1. Найдите время, чтобы слушать
ИТ-директора уже много лет слышат, что для успеха им необходимы хорошие коммуникативные навыки, но Хелен Норрис, ИТ-директор университета Чапман в Калифорнии, считает, что как ИТ-директор она должна слушать не меньше, если не больше, чем говорить. Именно поэтому, когда она приступила к исполнению своих обязанностей, она отправилась в “турне” по прослушиванию.
“Я не думаю, что это правильно – просто вскочить и сказать что нужно сделать”, – говорит Норрис. “Вы должны слушать, что говорят люди в организации, слышать их приоритеты. Люди действительно приветствуют это, возможность быть выслушанными. И вы должны дать людям возможность быть по-настоящему откровенными с вами, и вы должны быть готовы выслушать жалобы, а затем построить стратегический план на основе того, что вы узнаете”.
2. Наладить отношения
Когда Норрис начала работать в Chapman, ИТ-отдел “был очень сильно отодвинут на задний план, в том смысле, что он был вспомогательным”, – говорит она. Руководство университета признало, что ИТ-отдел недостаточно поддерживал основную миссию учебного заведения, и поручило ей лучше взаимодействовать с академическими факультетами.
Для этого Норрис пришлось установить контакт с руководителями факультетов, которые считали ИТ лишь второстепенной задачей, и наладить отношения. По словам Норрис, такое построение отношений крайне важно для любого ИТ-директора, который хочет, чтобы его воспринимали как руководителя и равноправного партнера в руководстве компании.
“Все руководящие роли связаны с людьми и отношениями, и для ИТ-директора особенно важно думать в этом ключе, потому что мы пришли из технической среды, и некоторые люди все еще думают, что это техническая роль”, – объясняет она.
Она добавляет: “Мы не занимаемся технологиями ради технологий, да и не должны заниматься. Мы занимаемся технологиями, чтобы улучшить впечатления студентов, или, если вы работаете в корпорации, чтобы улучшить впечатления клиентов или сотрудников, и поэтому все дело в людях”.
3. Укреплять доверие
Доктор Джордж Ф. Клаффи-младший, ИТ-директор и временный вице-президент по организационному продвижению и стратегическому партнерству Государственного университета Центрального Коннектикута, говорит, что он тоже уделяет особое внимание умению слушать и строить отношения. Он считает укрепление доверия важным продолжением этой работы.
“Никто не будет доверять вашей программе, если вам нельзя доверять”, – говорит он.
Чтобы укрепить доверие, Клаффи признает проблемы других и работает над их решением. “Мы находим для них возможности выиграть”, – говорит он, добавляя, что он также посещает встречи, проводимые другими отделами, и демонстрирует искренний интерес к их целям, чтобы они видели: “Я заинтересован не только в ИТ, но и во всем, что происходит”.
4. Переосмыслить приоритеты ИТ-портфеля
Дэйли из Skillsoft говорит, что сосредоточение на наиболее значимых проблемах и технических инициативах, поддерживающих наиболее важные потребности бизнеса, может быстро создать доверие и продемонстрировать ценность ИТ.
Однако такой фокус не возникает случайно, и новым ИТ-директорам не стоит полагать, что в унаследованных ими портфелях работ приоритеты проектов расставлены правильно. Дейли так и поступила и вместо этого проанализировала ИТ-ландшафт, чтобы убедиться, что ее команда в первую очередь сосредоточится на наиболее важных вопросах.
Даниэль Санчес Рейна, который в качестве вице-президента исследовательской компании Gartner занимается вопросами лидерства, культуры и персонала ИТ-директоров, говорит, что ИТ-директора должны рассматривать этот процесс как возможность подчеркнуть ценность этих проектов для бизнеса. Он советует новым ИТ-директорам позиционировать и даже переименовывать проекты по их ценностному предложению, чтобы показать, что они нацелены на использование технологий для достижения результатов в бизнесе.
5. Учитывайте разрыв в квалификации
Джим Холл, генеральный директор консалтинговой компании Hallmentum, говорит, что для успешной работы ИТ-директора с самого начала “необходимо, чтобы нужные люди делали нужные вещи в нужное время, и они должны обладать нужными навыками”.
Чтобы обеспечить это, ИТ-директора должны оценить свои команды на ранней стадии, чтобы выявить пробелы в навыках отдельных сотрудников и всех команд, а затем определить, какие меры необходимы, чтобы обеспечить наличие нужных людей и навыков, делающих нужные вещи в нужное время.
6. Разработка стратегии для достижения бизнес-результатов
Ветераны ИТ-руководства говорят, что новым ИТ-директорам нельзя задерживаться на этом этапе знакомства со всем. Они должны быстро взять эту информацию и использовать ее для разработки стратегии, которая обеспечит достижение целей, ради которых они были наняты.
“После первых 100 дней создайте главную тему того, что вы собираетесь делать”, – говорит Клаффи. “Затем настало время начать говорить о том, что представляет собой ваш план”.
После встречи с руководителями бизнес-подразделений, проведения круглых столов с сотрудниками, чтобы получить представление об их возможностях, и изучения ИТ-ландшафта, включая портфель проектов, Дейли из Skillsoft говорит, что она составила свой план продвижения вперед и быстро приступила к его реализации. К настоящему времени это включает обучение и развитие в области данных, считая это необходимым компонентом цифровой трансформации, а также инициативу, которую она назвала “Северная звезда”, направленную на предоставление возможностей для ключевых бизнес-процессов.
7. Определите свои ожидания от менеджеров
Приходя в новую компанию, ИТ-директора часто наследуют команду менеджеров, а значит, наследуют их структуру принятия решений и подотчетности.
Как новый руководитель отдела, “вам придется выяснить, какие решения руководители могут принимать самостоятельно, какие они должны согласовывать с вами, и как вы будете их оценивать”, – говорит Майкл Спайрс, директор и руководитель практики трансформации технологий в The Hackett Group, компании по бизнес-консультированию и консалтингу.
Спайрс говорит, что это особенно важный шаг в первый год для ИТ-директоров, которые были выдвинуты изнутри, поскольку им придется приспосабливаться к тому, чтобы стать начальником тех, кто когда-то был их коллегами. Он добавляет: “Признайте, что отношения изменились, и поэтому четко сформулируйте свои ожидания в отношении бывших коллег”.
8. Назовите заместителя
По словам Санчеса Рейны, ИТ-директор, успешно выполняющий роль стратегического партнера, не может также заниматься решением повседневных операционных задач в области ИТ, “потому что если ИТ-директор будет пытаться решить все повседневные проблемы, то он не сможет уделять время стратегической деятельности”.
Чтобы предотвратить этот потенциальный сценарий, Санчес Рейна советует новым ИТ-руководителям назначить заместителя, который будет заниматься тактической работой. ИТ-директора крупных организаций могут создать и ввести в штат специальную должность заместителя, в то время как ИТ-директорам небольших компаний, скорее всего, придется добавить такие обязанности к уже существующей роли.
“Это может не быть формальной ролью, – добавляет Санчес Рейна, – но у ИТ-директора всегда должна быть правая рука”.
Назначенный человек должен быть прагматичным и решительным, говорит он; он не может принимать решение в течение месяца. Они должны быть ориентированы на клиента, а не на технических работников, которые работают вниз головой. И они должны быть щедры на свое время, отмечая: “Это должен быть человек, который никогда не скажет: “Это не моя работа””.
9. Определите истинное место ИТ-директора в иерархии
Да, ИТ-директор должен занимать должность уровня С, но другие руководители иногда не считают его таковым. Даже если это так, ИТ-директор может обнаружить, что его или ее полномочия урезаны или подорваны другими членами команды руководителей, говорит консультант Холл.
“ИТ-директор должен иметь полную власть над ИТ, но в некоторых организациях это может быть не так. Реальность может быть совершенно иной. Возможно, вы подчиняетесь кому-то, кто раньше занимал должность ИТ-директора, и он собирается взять на себя ответственность за это, что бы вы ни делали. Или по историческим причинам вы можете обнаружить, что кто-то утверждает свои полномочия. И даже если ИТ-директор обладает всеми полномочиями, другие могут иметь влияние на ИТ”, – объясняет Холл. “Поэтому поймите весь объем своих полномочий”.
Новым ИТ-директорам следует выяснить, могут ли другие руководители узурпировать власть ИТ-директора, и – по крайней мере, в краткосрочной перспективе – найти пути обхода этой ситуации, чтобы они могли добиваться успехов, несмотря на любые препятствия и помехи, создаваемые другими, говорит Холл.
“Конечная цель состоит в том, чтобы ИТ-директор получил все полномочия в рамках роли ИТ-директора, – говорит он, – но в краткосрочной перспективе ИТ-директору, возможно, придется работать в сотрудничестве с этими другими руководителями”.
10. Определите влиятельных лиц в руководстве компании
Новым ИТ-директорам не помешает определить тех руководителей, которые имеют наибольшее влияние на генерального директора – “Влияние означает, что генеральный директор прислушивается к этим людям”, – говорит Санчес Рейна.
Выявление этих людей и понимание их видения организации может дать представление о том, что думает и ценит генеральный директор, говорит он, – представление, которое может помочь ИТ-директорам сформировать свою собственную дорожную карту, стратегическое мышление и приоритетные проекты. ИТ-директора также могут подчеркнуть это соответствие, чтобы получить поддержку со стороны руководителей и даже стать их сторонниками.
11. Найдите союзника в совете директоров
Рик Пастор, старший директор и советник по технологическим исследованиям компании The Hackett Group, рекомендует новым ИТ-директорам искать союзника среди директоров путем выявления и привлечения члена совета директоров, ориентированного на технологии. Такие отношения могут помочь ИТ-директору лучше понять и, таким образом, соответствовать взглядам совета директоров на стратегию организации и ее будущее.
12. Выясните и устраните проблемные места
“Выясните, где находятся ваши операционные проблемы, будь то реализация проектов, сбои в работе или что-то еще. Затем определите, есть ли у ответственного лица рациональные причины для этого, есть ли у него план по устранению проблемы, или он ждет, пока кто-то скажет ему, что делать”, – говорит Спайерс, добавляя, что “нельзя оставлять такую проблему нерешенной, потому что это снижает доверие к вам”.