В прошедшую пятницу говорили на корпоративном курсе про контроль как инструмент ИТ-менеджера. Книжки определяют management control примерно так:
Функция управления, обеспечивающая достижение определенных целей в согласованных условиях (время, стоимость, качество). Обычно включает в себя (1) определение стандартов, (2) измерение фактических достижений и (3) корректирующие действия.
В ITIL контроль описыватся очень похоже:
Деятельность по управлению использованием или работой устройства, системы или услуги
- Действия по контролю направлены на обеспечение соответствия результатов использования или работы предопределенным нормам
- Условия для выполнения действий по контролю определены, понятны и подтверждены
- Содержание действий по контролю определено, утверждено и соответствует условиям
Есть определения, в которых шаги контроля перечисляются иначе:
(1) сравнение фактических достижений с предопределенной нормой, (2) измерение отклонений, (3) определение причин отклонений и (4) корректирующие действия.
Разница – в том, предопределены ли корректирующие действия или же разрабатываются в рамках процедуры контроля.
Контроль может выполняться в отношении деятельности и/или результатов. Контроль является основным гарантом достижения целей в (пред-)определенных условиях. Контроль можно назвать одним из основных компонентов менеджмента. Находясь в роли руководителей, мы все – кто-то больше, кто-то меньше – применяем контроль в отношении вверенных нам ресурсов и деятельности, за которую отвечаем.
При этом мы все – кто-то больше, кто-то меньше – не любим, когда контроль действует в отношении нашей собственной работы. Не говоря уж – жизни.
Говорят (на конференциях и в прогрессивной печати), что в современных условиях для работников умственного (и в особенности – творческого) труда контроль только мешает. Что гораздо лучше работает доверие. Контроль нужен там, где доверия не хватает. А доверия у руководителя не хватает обычно потому, что у исполнителя не хватает мотивации и ответственности. Там, где мотивация и ответственность присутствуют, контроль только мешает (в том числе – снижая мотивацию и ответственность).
Подразумевается при этом, что с профессиональной подготовкой у сотрудников все в порядке. А даже если и нет – дайте им инструменты самоконтроля, и они обеспечат – за счет мотивации и отвтетственности – качество результатов и, может быть, даже повышение квалификации.
А что по этому поводу думаете и делаете вы? Когда полезен контроль, когда – доверие? Действительно ли это альтернативные решения, или можно сочетать? Что лучше работает в отношении вашей работы?
На мой взгляд, одной из причин нехватки доверия у руководителя является отсутствие доверия у вышестоящего начальниа. Т.е. вопрос скорее в области корпоративной культуры.
Если директор во всем контролирует менеджера, то менеджер вынужден во всем контролировать супервайзера, как бы он ему не доверял.