Каждые 50-60 лет происходит смена парадигмы, которая влияет на социальный, деловой и экономический порядок. Цифровая эпоха открывает новую.
В книге Карлоты Перес “Технологические революции и финансовый капитал” основные технологические изменения связываются с финансовыми циклами. Как она описывает, фаза обычно начинается, когда новые технологии и финансовый капитал начинают создавать новый способ ведения дел, как это произошло во время промышленной революции, на заре железных дорог и в другие эпохи.
Через несколько десятилетий после смены парадигмы наступает момент, когда компании либо осваивают новую парадигму, либо приходят в упадок. Наконец, начинается период развертывания, когда новые технологические гиганты захватывают старую экономику.
Этот цикл трансформации полностью изменил методы, необходимые для достижения успеха – то, что привело вас сюда, не приведет вас туда. ИТ-лидеры, которые не понимают этого, потеряют актуальность в новом веке. Они будут работать все больше и больше, не надеясь на успех.
Как же добиться успеха в качестве ИТ-лидера в этот последний переходный период? Вам нужно научиться разбираться в проблемах, понимать свои возможности, делать правильный выбор и реагировать на него. Вот как пройти этот путь.
Новая культура
В предыдущую эпоху работники рассматривались как винтики в машине, легко взаимозаменяемые, выполняющие повторяющиеся, легко заучиваемые действия. Но в цифровую эпоху высокий уровень сотрудничества является необходимым. Успешные команды действуют скорее как адаптирующийся организм, используя свои коллективные мозговые способности для решения все более быстрых, сложных задач и меняющихся требований в менее предсказуемой среде.
Чтобы создать и поддерживать высокомотивированную, квалифицированную и вовлеченную рабочую силу, способную справиться с вызовами цифровой эпохи, вам необходимо принять новый стиль руководства и разработать культуру, поддерживающую ускоренное обучение и поток информации.
Модель организационной культуры Веструма, которая описывает три типа организационных культур и их влияние на информационный поток, показывает путь вперед. Цифровая эпоха требует того, что Рон Веструм называет генеративной культурой, с атрибутами, описанными ниже.
Рисунок 1: Модель организационной культуры.
Ваша культура определяет, насколько быстро ваша организация может почувствовать изменения на рынке и отреагировать на них. Вам нужна культура, которая постоянно совершенствует информационные потоки внутри и между потоками ценности вашей компании. Другими словами, гибкость бизнеса может развиваться только в генеративной культуре.
Модель “стимул-реакция”
Отношения и сотрудничество часто основаны на бессознательном поведении. Вместо того чтобы укреплять доверие и мотивировать других, ИТ-лидеры могут непреднамеренно добиваться обратного.
Как следствие, вы можете не построить желаемую генеративную культуру, которая поможет организации процветать в цифровую эпоху. Причина этого в том, что люди большую часть времени работают на автопилоте. Чтобы выбраться из этой колеи, превратите больше своих действий в осознанные решения, изучите и усвойте позитивные модели поведения.
Чтобы стать лучшим лидером, вы должны избавиться от этого автоматизма. Если вы хотите помочь другим людям расти и быть мотивированными, вы должны постоянно совершенствовать свою способность реагировать в соответствии со своими намерениями.
Модель “стимул-реакция”, которую я создал, основана на модели Стивена Кови. Она описывает этапы между первоначальным стимулом и вашей реакцией, а также то, как вы можете научиться и развить свои “способности реагирования”. Все начинается со стимула, которым может быть разговор, проблема, которую нужно решить, или решение, которое нужно принять.
Вот шаги, которые необходимо предпринять, прежде чем реагировать.
Рисунок 2: Модель “стимул – реакция”.
1. Разберитесь в ситуации
Сначала поймите ситуацию. Осмысление ситуации очень субъективно и зависит от множества различных факторов, таких как ваш склад ума, эмоциональная компетентность, настроение или чувства, отношение к участвующим людям, опыт и культура.
В контексте команд это способность открыто рассматривать потенциально различные точки зрения и соглашаться с наиболее вероятной из них.
Наука показывает нам, что процесс осмысления обычно не аналитический, а такой, когда мозг подтверждает заранее определенное предубеждение против осмысления. Мы часто видим только то, что знаем, или отсеиваем то, что кажется нам неважным.
Осмысление может быть трудным. Слишком уверенная позиция может разрушить доверие и отношения, что приведет к низкой эффективности работы команды или организации. Внимательно слушайте других и их точки зрения. В своей команде учитывайте равную долю голосов.
2. Поймите свои возможности
Варианты, которые у вас есть, зависят от вашего пространства решений. Размер зависит от вашего мышления, знаний, опыта и способности включать или использовать знания других. Это делает умение слушать, ненасытное обучение, децентрализованное принятие решений и сотрудничество ежедневной необходимостью.
В сфере ИТ правильное мышление, ценности и принципы являются залогом успеха. К сожалению, многие руководители до сих пор оперируют знаниями о лидерстве, полученными десятилетия назад. Обновление операционной системы вашего руководства должно включать в себя понимание: мышление, ценности и принципы agile, включая системное мышление, потоки ценности, топологию команды, поток и короткие циклы обратной связи.
3. Выбор наилучшего варианта
Большое пространство решений бесполезно, если вы не можете выбрать лучший или хотя бы хороший вариант. Намеренный выбор правильного варианта требует самосознания, саморегуляции, правильного мышления и четкого намерения.
Подумайте о мотиве, который стоит за выбором варианта:
Рисунок 3: Способствует ли выбранный вами вариант созданию правильной культуры?
Иногда для выбора правильного варианта требуется смелость и уязвимость. Иногда вы действуете, исходя из своих приоритетов. Независимо от того, что вы делаете, это должно быть осознанное решение, основанное на ваших намерениях.
4. Определитесь с ответом
Важно не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Насколько хорошо вы можете выразить себя? Являетесь ли вы и то, что вы говорите, подлинными? Люди не любят, когда ими манипулируют; рано или поздно они понимают разницу.
Каковы ваши отношения с этим человеком или группой? Установились ли у вас доверительные отношения? Как бы вы восприняли такой ответ? Подходящее ли это время? То, как вы ответите на эти вопросы, зависит от того, насколько хорошо вы развили свою эмоциональную компетентность.
Доверие, или чувство безопасности при уязвимости, является ключом к созданию высокоэффективных команд. В компаниях с высоким уровнем доверия на 74% меньше стресса, на 40% меньше выгорания, на 50% выше производительность и на 29% больше удовлетворенности жизнью.
Будьте готовы к лидерству
Мы живем в эпоху потрясений и перемен. Выживание требует нового стиля руководства, а динамичность бизнеса лучше всего развивается в генеративной культуре.
Вы можете использовать модель “стимул-реакция”, по мере того как вы будете развивать свою эмоциональную компетентность и доверие в команде, помогая создавать успешную организационную культуру. Ваша обязанность как ИТ-лидера – научиться создавать такую среду, чтобы ваши сотрудники были успешными.
