На конференциях по всяким Agile и DevOps мы часто слышим слово “unlearn” – забудьте то, что вы знали ранее! Измените свои представления о мире! Всё устроено не так, как мы привыкли считать. Разучитесь, чтобы научиться. В очень многих случаях такие заявления – полная ерунда. Не нужно ничего забывать, нужно просто работать головой, опираться на старое и осваивать новое.

Однако время от времени встречаются откровенно контринтуитивные тезисы, заставляющие и вправду задуматься. Для одного из клиентов, готовясь к семинару, я набросал список убеждений, на которые часто опираются менеджеры, при этом сами убеждения, скажем так, можно подвергнуть сомнению. Например, “простаивающий ресурс – это потери для бизнеса“, или “чем раньше начнём, тем раньше закончим“; всего у меня получилось 14 штук. Рассмотрим одно из таких убеждений: “лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего“. Я знаю много руководителей, применяющих такой принцип.

Для начала откалибруем исходную ситуацию по шкале неопределённости. Например, такой:

Относительно стартовой точки мы можем находиться где-то в области “Да всё понятно, бери и делай”, либо на другой стороне спектра “М-да, непонятно совсем ничего”, ну или где-то посередине. Пройдём по порядку, слева направо.

Полная определённость

Предположим, мы находимся в условиях полной определённости, но нам нечего делать. Означает ли это, что лучше делать хоть что-то из нашей обычной работы, чем не делать ничего? Не факт, и вот почему.

Как правило, результат создаётся не одним человеком, а коллективом, совместно. Это особенно заметно в ИТ: сложность технических решений, ИТ-систем, бизнес-процессов такова, что для решения даже небольшой задачи необходимо вовлечь нескольких исполнителей. А значит, работа выполняется постепенно, на разных участках. Если на том участке, где мы находимся, вдруг стало нечего делать, то это верный признак того, что на предыдущих участках что-то пошло не так. Рабочий процесс нарушен, и тогда от формулировки “хоть что-то” лучше перейти к более полезной и точной “пойти разобраться что пошло не так вверх по течению”.

Также возможны ситуации, когда мы можем продолжать работу, и вроде бы есть над чем, но для достижения конечного результата должен поработать кто-то после нас, а он/она не справляется. В этом случае продолжать усердно “лопатить задачи” может оказаться очень вредно, так как из-за перепроизводства на нашем участке возникнут заторы и замедление на последующих участках. Получается, что делать хоть что-то не только бесполезно, но и просто вредно. Вместо “хоть что-то” лучше пойти и посмотреть что происходит вниз по течению.

Кроме того, делать хоть что-то – означает создавать иллюзию загрузки ресурсов полезной работой. В то время, как полезность работы, как описано выше, сомнительна. Работа в ИТ неосязаема, как и результат работы ИТ-специалистов. Находиться в плену иллюзии “все заняты, все работают, поэтому будет результат” – опасно, ведь ожидания могут не оправдаться.

Скорее неопределённость

Теперь перейдём к области “Так себе определённость”. Предположим, мы снова попали в ситуацию “делать нечего – что делать?”. Браться за первую попавшуюся задачу не очень хорошо – есть довольно большая вероятность, что результат нашей работы не пригодится совсем, либо его придётся переделывать. Получается, что мы потратим ресурс, но бесполезно, а могли бы потратить с пользой. Хуже того: взятая нами задача может оказаться довольно сложной или крупной, потому даже после выхода из исходной ситуации “нам было нечего делать” мы будем продолжать доделывать то, что ненужно – не бросать же начатое, в самом деле?! Обычно мы очень плохо понимаем и ещё хуже принимаем концепцию нерелевантных издержек, а потому стараемся доделать всё, даже совершенно ненужное.

Получается, находясь в средней области по шкале неопределённости, хорошо бы браться за задачи, снижающие эту самую неопределённость, а не “делать хоть что-то” и уж тем более не делать всё подряд.

Полная неопределённость

Наконец, рассмотрим крайний справа случай – полную неопределённость. За что браться – не ясно. Вероятность, что за что бы мы не взялись, толку не будет – крайне высока. В этом случае вместо “хоть что-то” нужно искать выход, решение, дорогу. Зачастую это означает, что рабочий процесс меняется – в такой ситуации вряд ли находится один конкретный исполнитель. Скорее всего, команда целиком, отдел или какая-то иная часть компании. Хорошо бы всем вместе подумать – что же делать дальше? Как выйти из тупика? Как получить представление о следующем шаге? Согласимся, такие действия далеки от формулировки “делать хоть что-то” для конкретного специалиста.

Далее

Теперь для усиления эффекта поднимемся с уровня отдельного сотрудника на уровень ИТ-подразделения целиком. Предположим, у нас есть набор проектов, но часть из них непонятно кем делать, другую часть – непонятно как делать, третью – вроде начали делать, но не делается… Всё как обычно. Справедливо ли утверждение, что лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего? Разумеется, нет. Делать хоть что-то в этой ситуации (то есть: выполнять хоть какой-то проект/проекты) означает увеличить степень хаоса, усложнить и так непростой управленческий ландшафт, а это даром не пройдёт – мы получим пустую трату ресурсов, потери времени и скорости, неоправданные ожидания и конфликты с заказчиками и бизнес-руководителями.

То, что мы рассмотрели в данной заметке, учёными называется Action Bias – склонность к действию и реагированию, даже если это бесполезно. Похоже, это встроенная фича, мы все ею обладаем. Осознаём ли мы это и как действуем – уже индивидуальная история.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы