Олег Скрынник, Автор в Digital Enterprise

Вакансия тренера в Cleverics

Многие знают, что в нашей компании есть довольно мощное направление обучения. Время от времени в этом направлении открываются вакансии тренеров-консультантов. Это уникальная возможность для специалистов, которые готовы очень много работать и очень интенсивно развиваться. Очень много работать: это действительно так. Работа тренера подразумевает примерно 50% загрузки в виде преподавания, а преподавание краткосрочных учебных курсов требует много сил. Но собственно тренерством работа тренера не ограничивается: есть ещё и освоение новых курсов, и разработка учебных материалов, и миллион задач по маркетингу, и взаимодействие с клиентами… Очень интенсивно развиваться: это действительно так. У нас нет тренеров, читающих только базовые курсы. "Основы ITIL" – необходимый первый…

Олег Скрынник, 10 мая 2015, последний комментарий 18 мая 2015

Модели управления доступом

В связи с известными событиями возникла необходимость подтянуть мат.часть по управлению доступом. А в этом деле нет ничего лучше, чем составить для самого себя краткую памятку. Размещу её здесь на случай, если кому-то она пригодится. Среди бесчисленного множества моделей можно выделить следующие, более-менее непересекающиеся и задающие базовую классификацию: MAC, DAC, RBAC и ABAC. MAC: Mandatory Access Control (рус. мандатное управление доступом) В основе модели лежат понятия «режима конфиденциальности» и «допуска». Режим конфиденциальности устанавливается для объектов (информации, систем, операций), в то время как допуск присваивается субъектам (гражданам или техническим средствам, которые пытаются получить доступ). Например, в простейшем случае сотрудник…

Плохой сервис как стратегическое решение

В Советском Союзе про качество обслуживания клиентов думали мало. Всеобщий дефицит и отвратительные товары и услуги не предполагали, что кто-то всерьёз будет беспокоиться о клиентах и покупателях. Потом наступила перестройка, пришли западные ценности, и нас бросило в другую крайность – "клиент всегда прав!", плохой сервис невыгоден, конкуренция не даст расслабиться и так далее. Все вдруг стали считать, что великолепное и исключительное качество обслуживания является обязательным для любой коммерческой компании. Тот же ITIL рассказывает нам как важно правильно выстраивать отношения с клиентами, что вкладывается в понятие услуги и как нужно всё время что-то улучшать и совершенствовать. Помните самую первую фразу, написанную на самой первой…

Олег Скрынник, 29 марта 2015, последний комментарий 5 апреля 2015

Проект как подвиг

«Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих» Текст лозунга в зале клуба «Картонажник» Хорошо спланированные проекты далеко не всегда проходят гладко. Бывает, что сроки горят, бюджеты расползаются, результаты не похожи на ожидаемые, а область охвата то сжимается, то расширяется. Это вполне типичная рабочая ситуация: команда проекта зачастую понимает что нужно делать, чтобы нагнать-ужать-ускорить-вместить-убедить, и принимает соответствующие меры. Иногда, правда, проект настолько плохо идёт, что становится понятно, что его уже не вытянуть. Что делать в таком случае (принимая во внимание, что "второго шанса" не будет)? На этой неделе мы проводили деловую игру "The Challenge of Egypt" в прекрасном Минске (постоянные читатели портала знают,…

Олег Скрынник, 14 марта 2015, последний комментарий 16 марта 2015

Сколько на самом деле занимает учёт рабочего времени

C октября 2013 года я веду учёт собственного рабочего времени. Первые 13 недель, аккурат до конца года, он был довольно простым: я учитывал каждую потраченную минуту и относил её к одной из категорий (известный светофор руководителя "красное, жёлтое и зелёное время"). Это делалось сразу, как только одно дело закончено, при переходе к следующей задаче (а не в конце дня по памяти). Выглядело это вот так: При известной автоматизации упражнение оказалось несложным, но получаемая аналитика довольно скудной, поэтому с 1 января 2014 года я добавил отнесение потраченного времени по категориям (всего 18 штук), а также решил вести не сразу сводную таблицу, а…

Олег Скрынник, 28 февраля 2015, последний комментарий 5 марта 2015

Система определения приоритетов одной известной компании

В одной компании уже много лет действует такая система определения приоритетов неприятных событий (мы бы называли их инцидентами, наверное): Код Sev-5, самый низший, используется для относительно незначительных проблем, как правило технических. Такие проблемы можно и нужно решать в обычном рабочем порядке. То есть — не очень срочно, но сделать нужно. Код Sev-1, самый высший, присваивается срочным событиям, реакция на которые должна быть безотлагательной: запускаются все возможные системы оповещения ответственных сотрудников, приступить к устранению беды следует немедленно, о проблеме, её последствиях и героическом устранении будет доложено одному из топ-менеджеров компании, который не только выслушает, но и сделает орг.выводы и примет административные…

Олег Скрынник, 11 февраля 2015, последний комментарий 30 марта 2015

Почему компании не любят своих клиентов?

Есть такая полезная штука — Customer Lifetime Value. Современные технологичные компании любят её подсчитывать разными способами (единой стандартной формулы пока нет). Даже в самом упрощённом варианте, без учёта дисконтирования и усредняя всё, что можно, в расчёт принимают выручку с клиента, маржу и коэффициент оттока клиентов. Перемножая первое на второе, и деля на третье, зачастую получаются довольно внушительные суммы. Например, оценка для сети кофеен Starbucks даёт суммы от 5 500 до 25 000 американских долларов на одного клиента. Современные технологичные компании очень стараются повышать выручку, увеличивать маржу, и снижать отток клиентов. Подставляя изменённые значения в ту же формулу, всё большее число руководителей и сотрудников таких компаний осознаёт,…

Олег Скрынник, 1 февраля 2015, последний комментарий 5 февраля 2015

Управление ИТ по KPI

В последние недели уходящего 2014 года, уже после семинара "ITSM. Руководство по измерению", получив крайне положительные отзывы и о семинаре, и о книге, мы запустили целый набор новых продуктов и услуг под "зонтичным" брендом CleverKPI. Мы рассуждали примерно так: наши клиенты и друзья, интересующиеся темой измерения и оценки ИТ, имеют возможность читать заметки на портале Real ITSM, статьи на сайте Cleverics, смотреть вебинары CleverTALK – и всё это бесплатно; те из них, кто всерьёз озадачился темой, теперь могут приобрести книгу – очень недорого, всего 500 руб.; те, кому мало книги, должны иметь возможность узнать больше и детально обсудить тему с экспертом…

Опрос: дистанционное обучение с тренером

Мы задумали провести необычный учебный курс. Точнее, так. Мы задумали провести обычный учебный курс, но в необычном формате. Традиционные "Основы ITIL", опытный тренер Павел Дёмин, полная программа без сокращений, аккредитация EXIN, значимый сертификат после обучения — всё как всегда. Только занятия будут не в классе, а через Интернет. Посредством, так сказать, всемирной паутины. Слайды на экране, голос тренера в наушниках, его же изображение в уголке: полный эффект присутствия. Можно (и нужно!) задавать вопросы и получать ответы, обсуждать, дискутировать, активничать. Первый раз будем так работать в январе. А так как раз этот действительно первый, то вопросов множество. Как к такому формату…

Олег Скрынник, 11 декабря 2014, последний комментарий 16 декабря 2014

Три причины, по которым обычные KPI процессов никуда не годятся

Мы сами были такими. Придумывали новый процесс управления ИТ, придумывали для него метрики, определяли целевые значения, начинали измерять. Получалось не всегда то, что было бы полезным – то данные невозможно собрать, то есть сомнения в их объективности, то полученное значение KPI не очень помогает в принятии управленческих решений. Мы читали, думали, советовались, обсуждали, разбирались. Формировали более чёткую терминологию и свою собственную картину мира про измерение процессов и услуг. Теперь мы понимаем в измерениях немного больше, и, открывая, скажем, очередное описание процесса какого-либо клиента (раздел "Ключевые показатели эффективности"), мы часто можем сходу сказать что стоит улучшить. Вот три основные причины, почему…

ITIL vs. Soylent: забавные параллели

Если долго заниматься одной и той же темой, то со временем начинаются галлюцинации начинаешь замечать схожести и проводить параллели между этой темой и другими, казалось бы совершенно с ней не связанными. Роман недавно очень тонко подметил слова, обороты и проблемы в мире HR – таком далёком от мира ИТ и одновременно так похожим на него. Я же (тоже недавно) обратил внимание на странные, но уж очень навязчивые ассоциации с нашей любимой библиотекой ITIL и новомодным быстрым и здоровым питанием Soylent. Не претендуя на глубину анализа, и уж тем более не делая никаких выводов, я поделюсь своими находками чуть ниже. А пока два слова…

Портал №1 по управлению цифровымии информационными технологиями

Олег Скрынник

Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями