«Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих»
Текст лозунга в зале клуба «Картонажник»
Хорошо спланированные проекты далеко не всегда проходят гладко. Бывает, что сроки горят, бюджеты расползаются, результаты не похожи на ожидаемые, а область охвата то сжимается, то расширяется. Это вполне типичная рабочая ситуация: команда проекта зачастую понимает что нужно делать, чтобы нагнать-ужать-ускорить-вместить-убедить, и принимает соответствующие меры.
Иногда, правда, проект настолько плохо идёт, что становится понятно, что его уже не вытянуть. Что делать в таком случае (принимая во внимание, что "второго шанса" не будет)?
На этой неделе мы проводили деловую игру "The Challenge of Egypt" в прекрасном Минске (постоянные читатели портала знают, что я очень люблю и этот город, и всю страну целиком). Игровая команда (11 человек) состояла из представителей всего четырёх разных компаний, поэтому многие "рабочие связи" сложились довольно быстро, и работа закипела. Внимательно выслушав правила и задав все необходимые уточняющие вопросы, игроки начали действовать. От базового плана было решено отойти уже на второй игровой год, планирование перевозок осуществлять на основе предсказания (угадывания) погоды, а большинство возникающих вопросов обсуждать всем коллективом.
Если вы играли в "Египет", то знаете, что первые три игровые года тянутся в обычном астрономическом времени довольно долго: нужно разобраться с правилами, игровой ситуацией, взаимодействием ролей. В этом активно помогает ведущий, а вот все последующие годы, вплоть до 24-го, команда играет уже самостоятельно. В нашем случае первые три года заняли примерно вдвое больше времени, чем предполагалось по сценарию, а следующие три – ещё вдвое больше. Таким образом, когда было потрачено 2/3 отведённых на игру часов мы "сыграли" только 1/4 сценария. Конечно же, по ходу игры мы проводили несколько ретроспектив, и выделяли пункты для улучшения: коммуникации, роли, взаимодействие, отчётность… Команда честно уделяла им внимание и очень старалась. Но за два часа до окончания игры мы построили чуть больше, чем два нижних слоя большой пирамиды, и не приступили к малой. Опять же, кто играл, тот знает, что это довольно скромный результат.
Стало понятно, что в этот день проект не завершить никак: фараон не получит никаких пирамид.
В первый раз я как ведущий попал в ситуацию полного провала проекта. Вариантов действий было немного, и я предложил группе выбор:
- действуем как действуем, и совершенно точно не успеваем получить никакого значимого результата
- меняем что-то кардинальное, чтобы успеть сделать пусть не всё, но максимально возможное
Не знаю как бы я поступил, если был бы игроком. Возможно, что расстроился и плюнул на все эти проекты-пирамиды. Но команда почти единогласно решила биться до конца, и для этого в очень короткий срок (буквально за десять минут) предложила несколько важных изменений:
- заменить менеджера проекта
- усилить в производственной цепочке блок "строительство"
- перепланировать цепочку на ближайшие два года, сделав акцент на добычу и транспортировку
- наладить взаимодействие с заказчиком проекта (до сих пор команда выполняла все прихоти фараона, даже не задавая уточняющих вопросов)
- не вмешиваться в работу других ролей (каждый занимается своим делом)
- упростить отчётность
Ещё одним значимым пунктом, который не был написан на флип-чарте, но был фактически принят и сильно помог, был такой: не искать виноватых.
Команда сделала чудо.
За последующие полтора часа в совершенно неистовом режиме были сыграны 18 игровых лет. Я специально засекал таймером: на один год уходило от 4 до 6 минут, включая проектирование решения, планирование ресурсов, выполнение работы, реагирование на события, применение контрмер для возникающих рисков проекта, подготовку отчётности, оценку ситуации, доклады руководству, переговоры с заказчиком…
Мне сложно сказать, что переключилось. В финальном обсуждении мы пришли к выводу, что это всё же был антикризисный режим, пригодный для забега на короткие дистанции. Если бы предстояло бежать дальше, такой темп уже не сработал бы.
Но вот урок, который я вынес: при известной воле и желании ключевых участников, а также при слаженной работе всей команды, можно вытянуть даже самый безнадёжный проект.
Олег, подскажите, есть ли возможность попасть на подобные игровые сессии “человеку с улицы”? Ведь, насколько я понял, эта конкретная сессия делалась под конкретнвх 4-х заказчиков? Сам из Минска и очень хочется попробовать/посмотреть что это такое ITSM-бизнес-игры от Cleverics.