Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Лицом к лицу

value_2О "консюмеризации услуг" говорит Стефен Манн (Stephen Mann) в своей недавней заметке на сайте компании Atlassian.

Сотрудники приходят в компании и, сталкиваясь с общекорпоративным уровнем предоставления услуг, ощущают значительный разрыв в восприятия потребительского опыта по ставнению с тем, к чему они привыкли в своей повседневном жизни. 

Ключевым объектом управления, по мнению Стефена, являются ожидания пользователей, причем речь идет не только о технологиях. Не является достаточным заказать и предоставить новое оборудование или услуги для удовлетворения потребностей пользователей, нужно обеспечить ещё и хорошие возможности и способности в части поддержки этого оборудования, и действительно превосходную услугу поддержки пользователей.

Потребительский опыт во главе угла.

Статистика, предоставленная Help Desk Institute в октябре 2014г. в статье "Service Management: Not Just IT Anymore" говорит о том, что более 65% служб поддержки претерпевали значительные изменения в связи с необходимостью улучшения пользовательского опыта и пользовательского восприятия. Остальные факторы изменений занимают далеко не столь значительную долю.

SDChangeReasonsЛедокол пользовательских ожиданий надвигающийся на корпоративные услуги должен быть встречен не только корпоративным IT, а общекорпоративным блоком управления услугами. С новой реальностью разрыва привычного пользовательского опыта сталкивается не только IT, но и прочие поддерживающие службы: АХО, бухгалтерия, юридический департамент, кадровая служба. Более того, часто работа этих служб не имеет достаточного уровня зрелости в силу отсутствия эффективных ITSM практик, здесь IT может стать флагманом преобразования общекорпоративной практики поддержки пользователей.

Идеальной видится ситуация, когда не IT служба диктует, какими будут услуги, а HR, как поставщик человеческих ресурсов, будет заказывать и подбирать услуги так, чтобы обеспечить максимальную результативность труда сотрудников.

Пять шагов следования к "консюмеризации услуг":

  1. Обеспечьте понимание всеми сторонами того, что фактор "консюмеризации услуг" (в частности, учет пользовательского и потребительского опыта) является или общекорпоративной угрозой, или реальной возможностью улучшить возможности по предоставлению услуг сотрудникам.
  2. Сравните и задокументируйте различия между вашим личным опытом от общекорпоративных услуг и опытом получения услуг которые вы получаете вовне. Используйте ваши материалы как первоначальную и грубую оценку.
  3. Обсудите с сотрудниками их ожидания. Они существенным образом уточнят ваше видение.
  4. Выйдите с предложениями по улучшению. Станьте пионером этого движения, подтверждая свои слова не только перечисленим драйверов, а ещё и указывая на выгоды, которые компания получит от их реализации.
  5. Используйте корпоративное управление услугами как платформу для проведения подобных улучшений по всей организации.

 

От редакции: 

Видение Стефена в реальном корпоративном окружении видится несколько утопичным. Библиотека ITIL, да и не только она, говорит нам о том, что архитектура услуги определяется множеством ограничений: безопасности, в т.ч. и информационной, охраны труда, технологическими и организационными факторами, коньюнктурой рынка труда.

Давно существующая практика по формированию и описанию устойчивых бизнес-процессов в организациях приводит к тому, что для обепечения максимальной эффективности бизнеса в целом, под эти бизнес-процессы подбираются соответствующие ИТ-услуги и стандарты их предоставления. Отсутупление от стандарта для конкретного индивидуума влечет за собой принятие дополнительных затрат. В результате человек-сотрудник со своимим ожиданиями, сталкивается с этой машиной корпоративных процессов, политик и нормативов и становится её частью: чистым ресурсом исполняющим свои обязанности в рамках бизнес-процессов.

Возможность реализациии требований "пользовательского опыта" очевидно требуют иной архитектуры организации бизнеса, что возможно далеко не в каждой компании, области, отрасли. 

«VAP: Управление поддержкой ИТ-услуг»
Концентрация знаний и опыта без натаскивания на экзамен

Комментариев: 2

  • Максим Смирнов

    Возможность реализациии требований "пользовательского опыта" очевидно требуют иной архитектуры организации бизнеса, что возможно далеко не в каждой компании, области, отрасли.

    Это похоже на отговорку. Замените руководителю организации кресло на качающуюся табуретку, обосновав это архитектурой бизнеса, и сразу узнаете все нужно знать и про информационную безопасность и про охрану труда. 

    Если организация не способна сделать простой телефонный справочник с фотографиями сотрудников, какой-нибудь self-service портал для работы с заявками и т.п., значит в ней просто не следует работать

    • Максим, скорее в этом предложении акцент не таков как вы указали.

      Если говорить об ограничениях, то примеры могут быть следующими: (ограничение ИБ) — BYOD не разрешен, т.к. ИБ не может обеспечить (или доказать, так даже лучше) защищенность контура по определенному классу, если в ней присутствуют не разрешенные для использования устройства. (Ограничение бюджета) — Дизайнер изъявляет желание использовать не приобретенный компанией CAD, а конкурирующий продукт (стоимостью от 500000р, к примеру), обосновывая тем, что он знает его лучше и будет работать быстрее и качественнее, чем на текущем ПО. Налицо конфликт пожеланий или ожиданий пользователей и возможностей организации.

      Если говорить об архитектуре бизнеса ориентированной на четкие бизнес-процессы, то прекрасным примером является ритейл: от кассира в торговой сети требуется только одно: пробивать покупки используя предоставленное стандартное оборудование. Как рабочее место кассира должно быть организовано, какой рукой она должна отрывать чек — все продумано за нее заранее. Даже уровень сервиса по устранению инцидентов установлен такой, который наиболее выгоден компании: не три минуты, для достижения которых потребовалось бы очное присутствие персонала поддержки на точке, а 15 минут для мобильной группы с резервными комплектами, покрывающей несколько точек. Бизнес сам уже оценил выгоды и издержки разных вариантов, подготовил руками ИТ оптимальную инфраструктуру для осуществления продаж и теперь не ждет от кассира ничего, кроме выполнения обязанностей так, как это предписано. Аналогичный пример и даже более показательный — работа на сборочном конвейере. Разовые потребности конкретного пользователя в этих случаях не интересны бизнесу. Заменить сотрудника недорого (ограничения конъюнктуры рынка труда), которые влияют и на архитектуру конкретной услуги и на сотрудника в частности...

      Обратный пример, компания наняла архитектора для своего нового проекта, на который возлагаются значительные ожидания по прибыли и рыночной доле. С высокой вероятностью компания будет заинтересована том, чтобы учитывать потребности человека, от уникальной дейтельности которого будет зависеть успех этого продукта. Подход предлагаемый Стефеном будет реализовываться в той же компании, но для очень ограниченного круга лиц. 

      Вот с таким подходом встречаешься очень часто, т.к. он в первую очередь рационален.

       


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT