Еще в 1970 году Роберт Гринлиф описал понятие «лидерство-служение» (дословно, «servant leadership») в своем эссе «Слуга как лидер». Лидерство-служение предполагает способность лидера ставить команду на первый план, создавая условия, в которых люди могут максимально реализовать свой потенциал. Лидер-слуга – это помощник, который фокусируется на нуждах других членов команды, больше, чем на собственных. Это означает умение признавать интересы других людей, давать им поддержку, в которой они нуждаются, чтобы выполнить работу и достичь своих целей, вовлекать в принятие решений там, где это необходимо, создавать ощущение общности внутри команды.

Многое из того, о чем писал Гринлиф противоречило тогдашним представлениям о менеджменте. Но спустя три десятка лет, с развитием гибких управленческих практик его идеи оказались востребованы. К примеру, для роли скрам-мастера этот подход к является необходимым и практически единственным верным. Но всегда ли его достаточно?

Build projects around motivated individuals.
Give them the environment and support they need,
and trust them to get the job done.

Среди двенадцати принципов «Манифеста гибкой разработки» (Agile Manifesto) есть пятый принцип, который в дословном переводе формулируется так: «Стройте проект вокруг мотивированных личностей. Создайте им необходимые условия, поддерживайте и доверьтесь им, чтобы работа была сделана». Люди, которые читали манифест, исключительно в русской редакции, могут не узнать этот принцип. В официальном русском переводе манифеста он выглядит так: «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им». Разница, на мой взгляд, существенная. Чем она обусловлена? Мне кажется, что для сверхпрофессионалов, а создатели манифеста именно сверхпрофессионалы от разработки, профессионализм тех, кто создает продукт, являлся вещью очевидной. И описывая принципы взаимодействия разработки и заказчика, они не стали писать в итоговом документе, что небо голубое и вода мокрая, а зафиксировали мысль о том, что среди профессионалов надо фокусироваться на тех, кто имеет более высокую мотивацию.

Реальность, к сожалению, такова, что настоящих профессионалов, а тем более, мотивированных профессионалов, на всех не хватает. И в реальном мире очень часто (практически всегда) приходится иметь дело с людьми, которых назначили быть самоорганизованной командой мотивированных профессионалов, а у них из всего этого есть только мотивация (в лучшем случае). Выведение таких людей в режим командной работы в соответствии с принципами манифеста – сложная задача. И для решения этой задачи лидера-слуги не всегда хватает.

Путь от рабочей группы к самоорганизованной команде мотивированных профессионалов состоит из четырех ступеней. Я называю их уровнями командной осознанности. Давайте поговорим о них подробнее.

Детский сад.

Этот уровень характерен для недавно сформированных команд. Такая «команда» не способна выявлять внутренние проблемы и генерировать решения. Основной объем работ по организации рабочего процесса, поиску проблем и их решению производится снаружи. Попытки дать самостоятельность, как правило, вызывают хаос. Для такой команды нет командных задач, есть только индивидуальные. Так же индивидуальными, в понимании команды, являются успехи и провалы. Понять, что перед вами именно такая команда, очень легко по обратной связи:
– Плохой кофе, в опенспейсе душно, нет турника…
– Задачи плохо описаны…
– Не тот фреймворк, база данных, старый код мешает жить…

Можно ли из позиции лидера-слуги повести такую команду вперед? Мне кажется нет. Помогать команде решать проблемы имеет смысл только когда команда научится их самостоятельно идентифицировать. Людей необходимо учить быть командой. Но при этом мы не можем тратить 100% времени на обучение и не можем остановить работу. Значит, необходимо в директивном ключе поддерживать рабочий процесс, решать текущие проблемы. Как правило на этой стадии команда не сопротивляется такому управлению. При этом постепенно вовлекая и привлекая команду нужно давать людям столько самостоятельности, сколько они смогут унести, расширяя границы по мере проявления инициативы. Для большинства команд этот уровень проходится легко и довольно быстро.

Пубертат

Это команда (уже без кавычек), уже ощутившая вкус свободы, но еще не осознающая в полной мере тяжесть ответственности, которая идет вместе со свободой. Люди уже научились взаимодействовать между собой и пытаются решать проблемы сообща. Получается пока не очень хорошо. Идентифицируют симптомы, а не причины. Решают то, что хочется решать, а не то, что тормозит работу. «Не замечают» проблем, решение которых требует больших усилий. Большинство предлагаемых решений требует эскалации наружу в духе: «пусть кто-то сделает что-то, чтобы хорошо стало нам».  Такая команда умеет хорошо самоорганизовываться против «внешнего врага», которым зачастую оказывается заказчик, либо внешние по отношению к команде службы, а иногда и менеджмент.

В такой команде для лидера-слуги уже больше работы. Можно учить команду конструктивным взаимодействиям и помогать гасить конфликты. Можно «отпустить руки» и «дать упасть», чтобы потом разобрать последствия и проделать совместную работу над ошибками. Но тут можно запросто заиграться и начать, защищая команду, воевать не «за результат», а «против всех». При этом директивный менеджмент в чистом виде для таких команд уже не работает. Команда активно сопротивляется прямому управлению и умеет «читить» метрики (не работают ни command ни control). Наиболее правильным способом тут является «продажа решения». Довольно много команд окукливаются на этой стадии, особенно если «окружающая среда» в компании не двигает их вперед. Практически весь «карго-культ» и «зомби-скрам» – результат неспособности перерасти такой «подростковый максимализм» и перейти от конфликтов к сотрудничеству.

Яркая молодость

Это уровень зрелой скрам-команды, при этом команда совсем не обязана работать по скраму, речь об уровне зрелой самоорганизации. Тут лидер-слуга востребован на 100%. Для команды на этом уровне характерны устоявшиеся партнерские отношения с заказчиками и «внешним миром», эволюционирующий рабочий процесс, значительное количество инициатив и экспериментов, зрелый подход к решению конфликтов. Именно на этом уровне командной осознанности, люди учатся правильно следовать первому принципу манифеста, осознав, что: «Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки…» – это не повод бросить все и переписать заново, а повод для конструктивного диалога и серьезного исследования. Роль лидера в такой команде, эдакий мотор-метроном, поддерживающий скорость и ритмичность. В качестве развития, стоит помогать команде накапливать всевозможные продуктовые компетенции, чтобы быть полноправным партнером для заказчика и говорить с ним на одном языке.

Зрелость

Кажется, что выше предыдущего уровня только звезды. Но это не так. Команда может продолжать развитие дальше. Следующий этап развития – команда как агент изменений уровня компании. На этом этапе команда умеет полностью контролировать свой рабочий процесс и несет ответственность за продукт вплоть до уровня P&L. Инициативы по улучшению у такой команды уже направлены наружу. Команда стремится расширять свою зону влияния и в режиме конструктивного диалога инициирует изменения, затрагивающие большое количество служб и подразделений. Лидер-слуга такой команде уже не нужен, как впрочем и лидер-наставник. Такой команде нужен лидер-партнер, наделенный полномочиями, достаточными для поддержки командных инициатив на высоких уровнях, имеющий достаточно высокую осведомленность, для донесения до команды направления развития компании и обладающий достаточным авторитетом, для интеграции целей команды с целями компании.

Что в итоге? В итоге, по мере превращения рабочей группы в самоорганизованную команду мотивированных профессионалов, мы можем наблюдать трансформацию запроса на лидерство, от лидера-менеджера к лидеру-партнеру.  И лидер-слуга здесь одна из промежуточных станций.