Нашим читателям не нужно рассказывать о том, как непросто решается задача масштабирования и преобразования системы менеджмента в ИТ-подразделениях. Вернуться к инструментам менеджмента на крупном масштабе меня мотивировала, вышедшая вчера, статья Капусткина Павла “Эффективность команды и социальные связи”, которая иллюстрирует различные формы организации рабочих взаимодействий в рабочей среде.
Когда есть команда, многое достаточно прозрачно, когда есть команда команд – есть способы договориться и решить многие вопросы, когда таких взаимодействующих группировок становится более трех – управляемость и эффективность конструкции начинает вызывать вопросы.
Почему мне хочется поставить вопрос о актуальных способах и инструментах управления для масштабного ИТ? Наверное потому, что простого и однозначного ответа для решение сложностей возникающих перед ИТ-руководством нет.
За последние несколько лет мне посчастливилось понаблюдать изнутри работу нескольких больших ИТ-подразделений в распределенных компаниях, некоторые из них существенно выделялись своими качествами среди наблюдаемого множества.
Эти компании обладали следующими характерными свойствами:
- Совокупный штат ИТ-специалистов (включая глубоко интегрированных подрядчиков) превышал 400 человек;
- Ротация старшего и среднего ИТ-менеджмента была достаточно высока, средний срок работы ИТ-руководителя на позиции не превышал два года;
- Высокая конкуренция ИТ-менеджмента за успехи, вынуждающая активно действовать система мотивации;
- Высокий объем разнонаправленных преобразований, проекты цифровизации направлений;
- Для того, чтобы старший ИТ-менеджмент мог понимать текущий проектный ландшафт, мог оценивать и планировать работу в своих областях ответственности на годовом или полугодовом отрезке проводились отдельные (иногда многодневные) рабочие сессии, на которых проходило обсуждение планов, инициатив, выработка коллективных решений.
Линейные руководители и средний менеджмент в ИТ действовали активно и принимали решения в условиях колоссальной неопределенности. Ближайшая ассоциация по эмоциональному ощущению тех, кто находится внутри системы: ковбои и Дикий Запад. Дикие индейцы, поезда с золотом и абсолютная непрозрачность завтрашнего дня.
С учетом того, что в таком большом ИТ происходило колоссальное количество преобразований, шли проекты по цифровизации (глубокой автоматизации) отдельных областей бизнес-деятельности, требовалось что-то, что позволяло этой “куче кипучей” проектов и их результатов не расползаться в разную сторону, хороня тем самым значимый объем результатов, а двигаться сколько-то синхронно или в сторону общих целей.
В стародавние времена эпохи медленных динозавров эта задача решалась достаточно просто: COBIT (или аналоги), каскад целей от бизнес-стратегии к ИТ-стратегии, документальная ИТ-стратегия с защищенным бюджетом и вперед в известное будущее.
Сегодня все жалуются, что будущее не такое уж известное, что жесткое планирование закрепляет ошибки и негативно влияет на мотивацию/производительность команд. Может быть, но если попытаться отбросить такой инструмент, как ИТ-стратегия, перед живущими подразделениями встает финансовый план, как задача о достижении финансовых показателей, поставленная генеральным руководством. И каждое самостоятельное (уже не ИТ-)подразделение должно будет само определить задачи, инструменты, ресурсы, сроки, источники финансирования для того, чтобы решить эту целевую финансовую задачу. А это означает что каждое из них будет ходить по граблям, составлять свою собственную частную внутреннюю “ИТ-стратегию”, принимать ошибочные решения и тратить на эти вопросы менеджмента существенные ресурсы без гарантии успешного результата. А потом, когда все решения будут приняты будет осознана необходимость работать с коллегами с других направлений бизнеса, а значит пересматривать планы, изменять решения, но продолжать находиться под дамокловыми ожиданиями финансовой отдачи.
Централизованная стратегия, если не отказываться от нее, кроме укрупненного финансового-проектного плана определяет направления проектных инициатив, технологические инсайты и фреймворки для будущих решений менеджмента, области инновационного инвестирования в рамках компании, способы и форматы коммуникаций и информационного обмена позволит решить главную задачу менеджмента. Решить задачу организации продуктивного труда колоссального числа территориально распределенных людей и подразделений, даже при наличии существенной конкуренции ИТ-руководителей и непродолжительного срока их активной работы в организации.
Подобная стратегия “визионеров” оставит ИТ-(или уже не ИТ)подразделениям свободу для решений и творчества, но даст им направления и инструменты взаимодействия с генеральным руководством и между собой, даст им общий язык, наконец. Вавилонская башня, как мы уже один раз наблюдали, сама себя не построит.
Может быть у истинных единорогов все совсем иначе, знанием похвастаться не могу, но пока наблюдаемая картина говорит о том, что списывать ИТ-стратегию со счетов рано. Не все динозавры еще вымерли.
