Совсем недавно, летом, писал про эффект Даннинга-Крюгера. Рассуждал — существует ли он, или только кажется? Пришёл к неоднозначным выводам. И вот снова наблюдаю его в реальности.
Поразительно, насколько искажается восприятие границы нормального в разных компаниях, подразделениях и командах. То, что для одних привычно, для других находится далеко за гранью допустимого.
Искажение наблюдается и в разработке, и в эксплуатации. Пример из разработки ПО, который встречается наиболее часто, таков. Собираешься с командой, спрашиваешь:
— Знаете ли вы, что такое конвейер развёртывания?
— Конечно, — отвечают, — знаем, только у нас он называется конвейер CI/CD, и он у нас есть, вон, работает.
Великолепно же! Молодцы, современные ребята, в тренде. Но опыт подсказывает, что требуется задать ещё один вопрос:
— Скажите, раз у вас он есть, то через какое время простое изменение исходного кода появится в продуктивной среде?
— Э-э-э-э… Ну, оно не появится само. Оно появится, когда сработает еженедельный билд, а потом мы сделаем кучу ручных шагов. У нас релиз раз в две-три недели.
— Спасибо, понятно.
То есть команда знает слово, слышала про конвейер, и даже искренне убеждена, что он у них есть.
Аналогичные примеры есть и в области эксплуатации:
— Ребята, у меня пропал доступ в Confluence. Ещё пару дней назад был. Помогите!
— Не вопрос, спасибо за заявку.
Через некоторое время:
— Да есть у вас доступ, есть. Как и раньше. Только теперь не каждым браузером можно ходить, а только Firefox. И не как обычно, а вот так. И нужно 25 нажатий мышкой сделать, и паролей три штуки, и поменять их нельзя, равно как и запомнить.
— Спасибо, понятно.
То есть ребята даже не задумываются о том, что кто-то реально пользуется их ИТ-сервисами, и ему может быть настолько неудобно, что лишний раз заходить в злосчастный Confluence не станет.
Описываемое искажение в меньшей степени зависит от отрасли, в которой работает организация, от структуры управления, от размера и других параметров, и в большей — от изолированности от внешнего мира. По моим наблюдениям, чаще всего искажение проявляется в компаниях и командах, где низкая текучка (нет свежей крови), мало обучения (никто не приносит новости), мало профессионального общения за пределами организации (участия в отраслевых конференциях, клубах, митапах).
“Мы так привыкли, оно работает, кто сказал, что нужно лучше?”. Пара недель заявка проводит где-то в недрах поддержки — это ещё не долго. Месяц-другой выделяется виртуальный (!) сервер — это достаточно быстро. Никто ничего объективно не знает про скорость и производительность разработки – ну и ладно, никто и не спрашивает. От 50% до 70% дефектов в общем объёме бэклога – да, нормально, бывало и хуже.
Простите, но мир вокруг устроен иначе. То, что для изолированных норма, для многих других просто неприемлемо. Контраст наиболее заметен новым сотрудникам, попадающим в такую “устоявшуюся” среду. Они движутся по кривой принятия изменений: удивляются, отказываются верить, спорят, пытаются договориться (тщетно), затем смиряются.
А потом либо болото их засасывает, либо они его осушают.
Да, всё так. Компании – это государства со своими законами и понятиями добра и зла. И как в любом государстве, в компаниях от экспатов ждут ассимиляции. Парадокс в том, что в компаниях понимают, что новая кровь для развития необходима (кто не движется вперед – отстает). Но при вторжении в чужой монастырь со своим уставом, реформаторов ждёт если не война, то однозначно междоусобица. Некоторые вещи в компаниях не просто не подвергают критике, но даже не обсуждают. Новой крови видны перекосы, но критическое переосмысление сложившейся системы должно исходить непосредственно от руководителей.
Не зря говорят, что для начала перемен реформатору нужно сделать три вещи:
1. Предложить идею.
2. Найти себе сенсея.
3. Ждать удачного момента для старта изменений.