Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

От тейлоризма до наших дней. Как менялись подходы к организации труда

Перед тем, как изменить своё мышление, привычки, подходы важно осознавать, а что нас толкает к этому, что объективно вынуждает нас меняться? Как и почему мы подошли к той черте, за которой мы должны это сделать? В части принятия изменений в подходах к организации работы для начала также важно понять, а как возникли, сложились и стали использоваться традиционные способы организации труда, так широко распространённые в большинстве современных компаний. Об этом размышляет в своей заметке на портале ITRevolution Джонатан Смарт (Jonathan Smart), один из авторов готовящейся к выходу книги «Sooner Safer Happier: Antipatterns and Patterns for Business Agility».

Прежние подходы к организации труда

Один из основателей движения за повышение эффективности, Фредерик Тейлор, много сделал для улучшения производственных процессов. Работая сначала инженером-механиком, а затем консультантом в 1890-х годах, Тейлор применил научный подход к организации труда. Для анализа повторяющихся работ, таких как погрузка железной руды или проверка состояния подшипников, он использовал секундомер.

В результате возник «тейлоризм» — иерархически организованная, административно-командная система управления с чётким разделением управляющего и управляемого контура. Работникам указывали, когда начинать и когда прекращать работу. Менеджеры устанавливали квоты по выполнению работ, рабочие не могли задавать темп работы. Виды деятельности становились всё более специализированными. Менеджеры наблюдали за рабочими, измеряли производительность их труда и вносили изменения в рабочий процесс, когда это было необходимо. Менеджеры занимались планированием и контролем, а рабочие выполняли определённые работы. Каждый из сотрудников делал то, что было предписано.

В то время как методы Тейлора повысили производительность труда, они мало что сделали для повышения уровня удовлетворённости сотрудников на рабочих местах. Определённо, Тейлор смотрел на рабочих свысока — это отношение прекрасно передаёт цитата из его «Принципов научного менеджмента»: "<носильщик чугуна вовсе не является каким-либо исключительным человеком, которого было бы трудно найти — это просто человек, в большей или меньшей мере, типа вола>”.

Генри Гант, создатель диаграмм Ганта, работал с Тейлором в начале 1900-х годов. Согласно воспоминаниям Уоллеса Кларка в его работе «Диаграмма Ганта: рабочий инструмент управления» (1923 г.), то, что мы называем диаграммой Ганта, раньше называлось диаграммой загрузки рабочего. Горизонтальные линии представляли собой объём работы (квоту), которую менеджер (не работник!) считал разумной. Буквально: если работник за рабочий день переносил достаточно руды, то выполнив свою квоту, он мог отправляться домой. А если нет, то должен был продолжать работать.

Причиной создания таких диаграмм было наблюдение за рабочими и соблюдение выполнения ими норм (квот) — логичное продолжение движения тейлоризма, когда менеджеры планировали и указывали рабочим, что именно и в каком объёме делать. Результатом стало повышение эффективности, но это также сформировало разлом и противостояние по линии «мы — они», «менеджеры — рабочие» и возникновению недовольства со стороны профсоюзов.

Подход, основанный на учёте времени, затрачиваемого на выполнение разнообразных производственных операций, основоположником которого был Тейлор, был затем усовершенствован его последователями, что привело к созданию специализированных производственных линий концерна Ford (выпуск Model T) и, в конце концов, к разработке методов поставок, основанных на принципе «точно в срок», которые были впервые применены компанией Toyota, и которые в настоящее время используются на современных автомобильных заводах.

В конечном счете, с изобретением микропроцессора и наступлением эры цифровых технологий, сравнительная ценность труда рабочих переключилась с выполнения норм и заранее заданных действий (перемещений тейлоровских чугунных болванок и загрузки железной руды) на способность создавать уникальные продукты и услуги, которые обеспечивают потребности клиентов. Средства производства поменялись: были «мускулы», стали «мозги».

От повторяющегося труда к разработке уникальных продуктов

В тейлоровские времена труд был повторяющимся и выполнялся вручную. Сегодня всё больше и больше работы делается уже не столько «руками», сколько «головой». Повторяющиеся задачи берёт на себя автоматизация. Самые динамично развивающиеся предприятия и рабочие места — это больше не сталелитейные заводы с хранилищами чугунных болванок. Они больше похожи на хипстерские кафе с кофе-машинами и опенспейсами. Во многих городах склады, где раньше хранились физические товары, сегодня являются модными очагами инноваций в области информационных технологий. Работа сменила свою суть — была детерминированной с известным заранее набором переменных, нацеленной на многократное ручное изготовление одной и той же вещи, а стала уникальной, основанной на знаниях, и имеющей дело с доселе неизестным и неизведанным.

Точно так же, как переход от каменного века к бронзовому означал не только появление более совершенных инструментов и приспособлений, но и возникновение совершенно нового типа общества с новым образом жизни, взаимоотношениями, организацией трудовой деятельности, так и переход к современной цифровой эре дал не менее значимые социальные и экономические эффекты.

Организации, применявшие подходы к организации труда, наилучшим образом соответствующие сфере их деятельности, не просто выжили, они расцвели до такой степени, которую редко можно было видеть раньше. Alphabet, Amazon, Apple и Microsoft оцениваются на рынке более чем в 1 триллион долларов. Apple стала первой публичной компанией, которая достигла этого рубежа в августе 2018 года, а три другие компании подошли к ней спустя полтора года. Alphabet (материнская компания для Google) и Amazon выросли с нуля до капитализации в 1 триллион долларов всего за двадцать лет. Интересно оглянуться назад и проследить определённые закономерности, заметив, что для каждой знаковой оценки существует своя «новая» норма и новые подходы к работе. Первой компанией стоимостью 100 миллиардов долларов стала IBM в 1987 году — в эпоху цифровых технологий. General Motors была первой компанией стоимостью 10 миллиардов долларов в 1955 году — в эпоху нефти и массового производства. US Steel была первой компанией стоимостью 1 миллиард долларов в 1901 году — в эпоху электричества и развития машиностроения.

Это не означает, что компании должны применять новые методы работы в новую цифровую эпоху. Компании могут выбрать отказ от адаптации. Выражение, которое часто приписывают Уильяму Демингу, утверждает, что нет необходимости меняться, что выживание не обязательно.

Например, во время розничного апокалипсиса, начавшегося ещё в 2010 году, только в 2019 году (ещё до пандемии COVID-19) закрылось около 10 000 магазинов в США и 16 000 в Великобритании. Темпы закрытия — около пятисот магазинов каждую неделю. Главным фактором стал переход к электронной коммерции. Thomas Cook, HMV, Debenhams, Bonmarche, Mothercare, Clintons, Karen Millen, Jack Wills, Bathstore, Sears, Borders, Topshop US и Barneys — это лишь некоторые примеры розничных сетей, закрывших свои магазины. Пандемия лишь усилила эту тенденцию. Между тем, изначально цифровые компании намерены открыть 850 магазинов к 2023 году в рамках планов расширения «от щелчка (мышью) до кирпича». И им есть, из чего выбрать.

Какие цели у оптимизации?

Задайте себе вопросы. Для чего вы оптимизируете свою организацию? Для ускорения потока создаваемой ценности для своих клиентов при неизменно высоком уровне защиты их интересов и глубокой вовлечённости в этот процесс коллег? Или для очередного создания иерархических функциональных колодцев, где работа перекидывается из одного в другой без какой-либо общей ответственности за результат? Оптимизируете ли вы свои действия с точки зрения предлагаемой ценности и времени, которое для этого потребуется, или же вы годами тянете с «обещаниями будущего решения» на многочисленных обсуждениях, демонстрациях, комитетах? Нацеливаетесь ли вы на скорейшее обучение и изменение курса в целях максимизации результатов в кратчайшие сроки, с наименьшими усилиями и рисками? Направлена ли ваша оптимизация на создание новой культурной среды, в которой можно ошибаться без трагичных последствий, или на выстраивание командно-иерархических взаимоотношений, где главным является безукоризненное выполнение распоряжений вышестоящего руководства?

Компании, которые оптимизировали свои подходы к выполнению работы, приведя их в соответствие с типом выполняемой трудовой деятельности, процветали и процветают. Это приводит к более высоким ожиданиям клиентов, ещё выше поднимая планку. Возникает положительная обратная связь, ведущая к появлению «новой нормы» — ускорения перехода и существования в Цифровую Эпоху.

«DevOps: современный подход к организации работы ИТ»
Учебный курс про менеджмент, а не про технические практики

Комментариев: 1

  • Отличная заметка, спасибо редакции.

    По сути — это перевод части книги «Sooner Safer Happier: Antipatterns and Patterns for Business Agility». Я пока осилил примерно треть книжки, она любопытна. Как любят зарубежные авторы — много повторов тех же мыслей. Однако направление интересное.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT