Когда речь заходит об управлении ИТ-услугами, ваша организация действительно ими управляет… или только «на словах»?

Вот несколько примеров того, как услуги по управлению сервисом предоставляются «на словах».

Рассмотрим примеры

Многие организации утверждают, что у них есть соглашения об уровне услуг (SLA).  Согласно ITIL® 4, SLA — это «документированное соглашение между поставщиком услуг и заказчиком, в котором определены как требуемые услуги, так и ожидаемый уровень обслуживания». Кроме того, ITIL предполагает, что SLA согласовывается в более широком бизнес-контексте и связано с бизнес-результатами.

Однако многие организации имеют SLA лишь «на словах». Когда их спрашивают, они отвечают, что у них есть SLA. Но то, что называется SLA, — это параметры, связанные с целевыми показателями производительности ИТ, которые используются для настройки инструмента ITSM.  Что еще хуже, эти цели определяются без участия коллег, не связанных с ИТ. Ничего не документировано. Нет никаких подписей заказчиков. Другими словами, в этих организациях на самом деле нет SLA; у них есть самоопределяющиеся цели операционной деятельности.

Еще один пример управления услугами «на словах» — постоянное совершенствование. Многие организации говорят о своей приверженности постоянному совершенствованию. Эффективный подход к постоянному совершенствованию снижает уровень затруднений, связанных с продуктами и услугами, предоставляемыми ИТ, и повышает удовлетворенность потребителей.

Но если глубже вникнуть в суть непрерывного совершенствования во многих организациях, то окажется, что это совсем другая история. На непрерывное совершенствование не выделяется бюджет, и уж тем более не выделяется регулярное время на деятельность по непрерывному совершенствованию. Никто не назначен руководителем или координатором усилий по совершенствованию. Нет формально задокументированного и ведущегося реестра непрерывных улучшений.

Как насчет еще одного примера «как будто» управления услугами — каталога услуг? Многие организации утверждают, что определили свои услуги в каталоге услуг, который доступен через портал, находящийся в их инструменте ITSM. Если говорить прямо, то определение каталога запросов на обслуживание и его размещение на портале услуг может быть полезным для потребителей.

Однако портал поддержки содержит описания устройств, предоставляемых и поддерживаемых ИТ, сервисные операции, которые служба поддержки может выполнить для потребителя, и средства запроса доступа к ресурсам, управляемым ИТ, — другими словами, запросы на обслуживание. И хотя управление этими типами запросов на обслуживание является важным аспектом предоставления услуг, они не являются услугами.

Каталог услуг описывает услуги с точки зрения бизнес-результатов (какой бизнес-процесс / цель / стратегия обеспечивается или реализуется) и ценности услуги (выгоды, полезности или важности от услуги). Но поскольку у этих организаций нет «настоящего» каталога услуг, одним из последствий этого является то, что ИТ-отдел не может предоставлять метрики и отчеты, значимые для остальных подразделений организации.

Влияние «не настоящего» управления услугами

Когда организации уделяют управлению услугами лишь «словесное внимание», это не только сказывается на эффективности работы сервис-деска, но и наносит ущерб ИТ по нескольким направлениям.

— ИТ — особенно часть ИТ, отвечающая за эксплуатацию, а так же сервис-деск — становятся коммодифицированными (приобретают свойство товара): Продукты и услуги, предоставляемые ИТ-отделом, не отличаются от тех, что легко доступны на рынке.

— Действия ИТ не согласованы с потребностями бизнеса: Хотите верьте, хотите нет, но согласование действий ИТ с бизнесом до сих пор является «фишкой» многих организаций — и постоянным источником разочарования для коллег, не являющихся сотрудниками ИТ, на всех уровнях организации.

— ИТ остается в стороне от стратегических и тактических обсуждений и планирования бизнеса: Хорошее управление услугами позволяет ИТ-отделу занять место за столом бизнес-стратегий. Но управление услугами «на словах» вызывает лишь критику в адрес ИТ-организации. ИТ-отдел воспринимается как реактивная, а не проактивная организация, поскольку он не в состоянии проиллюстрировать ценность для бизнеса и результаты, достигаемые благодаря своим продуктам и услугам. Для остальных сотрудников организации ИТ-отдел является «центром затрат», а не «инструментом повышения ценности».

Переход от «словесных» услуг к реальным

Многие, читая эту статью, могут подумать: «Но подождите, я же в сервис-деске. Что я вообще могу с этим сделать?» Ответ: «Многое».

Сервис-деск — это единственная часть ИТ-организации, которая располагает данными обо всех взаимодействиях с потребителями ИТ-продуктов и услуг. Сервис-деск — это «золотая жила» данных. Используйте эту золотую жилу данных, чтобы начать преобразовывать подход к управлению услугами из «словесного» в «реальный».  Вот несколько предложений.

— Проведите анализ Парето — он используется для выявления критических «80 %» проблем, которые возникают из-за «20 %» причин. Применение анализа Парето к контактам с сервис-деском дает данные для определения основных проблем, с которыми потребители обращаются в сервис-деск — другими словами, возможности для постоянного улучшения.  Но не просто сообщайте о результатах анализа Парето — также приведите описание того, как эти «20 %» причин влияют на бизнес компании.

— Работа с метрикой FCR. FCR, или разрешение при первом контакте, — это показатель процента обращений от пользователей, которые удается разрешить в течение одного контакта. Многие службы сервис-деск рассматривают FCR как показатель эффективности (что, кстати, является спорным вопросом в кругах экспертов. Например, известный специалист в области ITSM Даг Теддер с этим не согласен). FCR также следует рассматривать как индикатор возможностей постоянного совершенствования с точки зрения потребителя. Вместо того, чтобы заставлять пользователя обращаться в сервис-деск для решения какой-то (легкой) задачи, используйте FCR в качестве индикатора проблемы и обоснования для постоянного совершенствования. Постоянное устранение основной причины этих сбоев устраняет ненужные трения, возникающие у потребителей при взаимодействии с ИТ-продуктами и услугами, и улучшает потребительский опыт.

Переход от управления «на словах» к настоящему управлению услугами требует целостного подхода, основанного на данных, с четко определенными, ориентированными на бизнес, целями и задачами. Но любое путешествие начинается с нескольких маленьких шагов. Использование двух приведенных выше предложений, а также настойчивость позволят сделать первые шаги на пути к истинному управлению услугами.

Познакомиться с оригиналом статьи (англ.).

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

VAP: Управление уровнем услуг и каталогом услуг

Разработка каталога, SLA, метрик качества, расчёт доступности