Когда речь заходит об управлении ИТ-услугами, ваша организация действительно ими управляет… или только “на словах”?
Вот несколько примеров того, как услуги по управлению сервисом предоставляются “на словах”.
Рассмотрим примеры
Многие организации утверждают, что у них есть соглашения об уровне услуг (SLA). Согласно ITIL® 4, SLA – это “документированное соглашение между поставщиком услуг и заказчиком, в котором определены как требуемые услуги, так и ожидаемый уровень обслуживания”. Кроме того, ITIL предполагает, что SLA согласовывается в более широком бизнес-контексте и связано с бизнес-результатами.
Однако многие организации имеют SLA лишь “на словах”. Когда их спрашивают, они отвечают, что у них есть SLA. Но то, что называется SLA, – это параметры, связанные с целевыми показателями производительности ИТ, которые используются для настройки инструмента ITSM. Что еще хуже, эти цели определяются без участия коллег, не связанных с ИТ. Ничего не документировано. Нет никаких подписей заказчиков. Другими словами, в этих организациях на самом деле нет SLA; у них есть самоопределяющиеся цели операционной деятельности.
Еще один пример управления услугами “на словах” – постоянное совершенствование. Многие организации говорят о своей приверженности постоянному совершенствованию. Эффективный подход к постоянному совершенствованию снижает уровень затруднений, связанных с продуктами и услугами, предоставляемыми ИТ, и повышает удовлетворенность потребителей.
Но если глубже вникнуть в суть непрерывного совершенствования во многих организациях, то окажется, что это совсем другая история. На непрерывное совершенствование не выделяется бюджет, и уж тем более не выделяется регулярное время на деятельность по непрерывному совершенствованию. Никто не назначен руководителем или координатором усилий по совершенствованию. Нет формально задокументированного и ведущегося реестра непрерывных улучшений.
Как насчет еще одного примера “как будто” управления услугами – каталога услуг? Многие организации утверждают, что определили свои услуги в каталоге услуг, который доступен через портал, находящийся в их инструменте ITSM. Если говорить прямо, то определение каталога запросов на обслуживание и его размещение на портале услуг может быть полезным для потребителей.
Однако портал поддержки содержит описания устройств, предоставляемых и поддерживаемых ИТ, сервисные операции, которые служба поддержки может выполнить для потребителя, и средства запроса доступа к ресурсам, управляемым ИТ, – другими словами, запросы на обслуживание. И хотя управление этими типами запросов на обслуживание является важным аспектом предоставления услуг, они не являются услугами.
Каталог услуг описывает услуги с точки зрения бизнес-результатов (какой бизнес-процесс / цель / стратегия обеспечивается или реализуется) и ценности услуги (выгоды, полезности или важности от услуги). Но поскольку у этих организаций нет “настоящего” каталога услуг, одним из последствий этого является то, что ИТ-отдел не может предоставлять метрики и отчеты, значимые для остальных подразделений организации.
Влияние “не настоящего” управления услугами
Когда организации уделяют управлению услугами лишь “словесное внимание”, это не только сказывается на эффективности работы сервис-деска, но и наносит ущерб ИТ по нескольким направлениям.
– ИТ – особенно часть ИТ, отвечающая за эксплуатацию, а так же сервис-деск – становятся коммодифицированными (приобретают свойство товара): Продукты и услуги, предоставляемые ИТ-отделом, не отличаются от тех, что легко доступны на рынке.
– Действия ИТ не согласованы с потребностями бизнеса: Хотите верьте, хотите нет, но согласование действий ИТ с бизнесом до сих пор является “фишкой” многих организаций – и постоянным источником разочарования для коллег, не являющихся сотрудниками ИТ, на всех уровнях организации.
– ИТ остается в стороне от стратегических и тактических обсуждений и планирования бизнеса: Хорошее управление услугами позволяет ИТ-отделу занять место за столом бизнес-стратегий. Но управление услугами “на словах” вызывает лишь критику в адрес ИТ-организации. ИТ-отдел воспринимается как реактивная, а не проактивная организация, поскольку он не в состоянии проиллюстрировать ценность для бизнеса и результаты, достигаемые благодаря своим продуктам и услугам. Для остальных сотрудников организации ИТ-отдел является “центром затрат”, а не “инструментом повышения ценности”.
Переход от “словесных” услуг к реальным
Многие, читая эту статью, могут подумать: “Но подождите, я же в сервис-деске. Что я вообще могу с этим сделать?” Ответ: “Многое”.
Сервис-деск – это единственная часть ИТ-организации, которая располагает данными обо всех взаимодействиях с потребителями ИТ-продуктов и услуг. Сервис-деск – это “золотая жила” данных. Используйте эту золотую жилу данных, чтобы начать преобразовывать подход к управлению услугами из “словесного” в “реальный”. Вот несколько предложений.
– Проведите анализ Парето – он используется для выявления критических “80 %” проблем, которые возникают из-за “20 %” причин. Применение анализа Парето к контактам с сервис-деском дает данные для определения основных проблем, с которыми потребители обращаются в сервис-деск – другими словами, возможности для постоянного улучшения. Но не просто сообщайте о результатах анализа Парето – также приведите описание того, как эти “20 %” причин влияют на бизнес компании.
– Работа с метрикой FCR. FCR, или разрешение при первом контакте, – это показатель процента обращений от пользователей, которые удается разрешить в течение одного контакта. Многие службы сервис-деск рассматривают FCR как показатель эффективности (что, кстати, является спорным вопросом в кругах экспертов. Например, известный специалист в области ITSM Даг Теддер с этим не согласен). FCR также следует рассматривать как индикатор возможностей постоянного совершенствования с точки зрения потребителя. Вместо того, чтобы заставлять пользователя обращаться в сервис-деск для решения какой-то (легкой) задачи, используйте FCR в качестве индикатора проблемы и обоснования для постоянного совершенствования. Постоянное устранение основной причины этих сбоев устраняет ненужные трения, возникающие у потребителей при взаимодействии с ИТ-продуктами и услугами, и улучшает потребительский опыт.
Переход от управления “на словах” к настоящему управлению услугами требует целостного подхода, основанного на данных, с четко определенными, ориентированными на бизнес, целями и задачами. Но любое путешествие начинается с нескольких маленьких шагов. Использование двух приведенных выше предложений, а также настойчивость позволят сделать первые шаги на пути к истинному управлению услугами.
Познакомиться с оригиналом статьи (англ.).
