Те, кто меня немного знают, в курсе, что многие мои категоричные утверждения (см. заголовок заметки) нужно делить на весьма значительный коэффициент. Те, кто меня знает чуть лучше, в курсе, что даже после деления на коэффициент в утверждении остаётся существенная доля важной информации.
Это я к тому, что заголовок, конечно же, намеренно сделан провокационным. Однако заявление не лишено основания. Основание, как это часто бывает, взято из опыта.
На позапрошлой неделе проводил деловую игру "2020 – организационные изменения" у одного из самых любимых клиентов. На этой неделе обсуждали с руководителями от заказчика наблюдения, обратную связь, находки. Поэтому теперь, коль скоро дело сделано, можно и поделиться небольшой частью наблюдений. Разумеется, без упоминания названий компаний и имён участников.
Так вот, игра "2020" проводится реже других наших игр. Оно и понятно, тема специфическая, и игра рассчитана на подготовленную аудиторию. Подготовленную – означает имеющую задачи организационных преобразований, опыт участия в масштабных изменениях, свои вопросы и свои варианты ответов. Просто так, из любопытства, играть в "2020" нет большого смысла.
Первое, что слышат участники любого курса по орг.изменениям – готовьтесь к сопротивлению, как индивидуальному, так и компании в целом. Это же первое, что мы читаем в умных книжках. И именно на этом делают акцент в выступлениях на разных мероприятиях. Это не просто заявления – приводятся примеры сопротивления, классификации, причины возникновения. Объясняется, как с ними быть…
Моим большим удивлением от проведённой игры было то, что никакого сопротивления не возникло. Вообще. Ни на грамм. Что, конечно, любой консультант может объяснить минимум тремя способами. Например, потому что команда была из одной компании, давно работающая вместе, слаженная. Или потому что название и условия игры предполагают орг.изменения, так чего там сопротивляться. Или потому что игра всех эмоционально захватила, и хотелось добиться значимого результата, а сопротивление только мешало бы. Ну и ещё пяток объяснений.
Всё это заставило меня задуматься – действительно ли в 100% случаев при орг.изменениях возникнет масштабное сопротивление персонала? И если нет, то когда оно возникнет вероятнее всего, а когда – наоборот, маловероятно?
Мне кажется, что наличие сопротивления зависит от трёх факторов. При этом третий фактор находится как бы сбоку относительно первых двух. Сейчас поясню.
Первое, что значительно влияет – возраст организации. В первые пять-семь лет компании относительно подвижны, так как этап становления ещё не закончен, и условный "режим стартапа" позволяет гибко и быстро подстраиваться, если на то есть необходимость и основание.
Второе – забюрократизированность. Чем больше регламентов, инструкций, процессов, тем сложнее сдвинуть всю эту махину. Не из-за наличия бумажек, а из-за того, что все они рождены сотрудниками этой же компании, и с благими намерениями. Вспоминается замечательный доклад Марка Шварца (Mark Schwartz) на одном из DOES, где он рассказал про ужасный внутренний регламент MD102, мешавший ему хоть как-то перестроить и ускорить разработку ПО в Службе гражданства и иммиграции США. Принуждавший к "водопаду", этот регламент был максимально далёк от Agile. При этом выяснилось, что создан он был не для того, чтобы кому-то насолить, или сделать жизнь труднее, а вовсе наоборот. Так вот такая бюрократия, конечно же, вызовет серьёзное сопротивление изменениям.
А третье, которое как бы сбоку, это корпоративная культура. Я работал в разных организациях, сталкивался с разными компаниями-клиентами, читал достаточно книг на эту тему. Но мне кажется, что только сейчас я начал понимать, что же это такое. И в моём понимании культура компании может как ослабить предыдущие два влияющих фактора, так и усилить их. Поэтому игнорировать её никак нельзя.
Некоторые думают, что процесс обучения устроен так: приходит тренер и учит группу. Жизнь, конечно же, богаче и интереснее: на каждом учебном курсе, на каждой деловой игре тренер учится вместе с группой.
Еще фактор — стаж участников изменений. Люди проработали 10—15 лет в компании, заточили все под себя, как считали правильным (на самом деле приложили большие усилия, старались, достигали), устроились поудобнее, вросли корнями, знают все входы и выходы, реакцию системы на воздействия. И теперь работают в этой среде, как будто мир вокруг не меняется. А тут кто-то приходит и говорит, что нужно двигаться дальше, не считает их прошлые достижения актуальными, ставит под сомнение их привычные методы. Понятно, что и обидно за свои прошлые усилия, и снова напрягаться не хочется, все же работает.