Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Обучение
по ITIL 4, ITSM, PRINCE2
Деловые
игры
Консалтинг
по управлению ИТ

IT Governance

Всё про корпоративное управление ИТ

Эксплуатация ИТ-услуг и скорость

Среднее время поставки (Lead time) является одной из ключевых метрик команд разработки ключевых информационных систем /продуктов компаний.  Если ваша компания уже не стартап, а «безжалостный и беспощадный» энтерпрайз, то ваши основные бизнес-процессы и поддерживающие их системы / продукты обросли вспомогательными услугами и приложениями, сервисами, on-site инфраструктурой.  Все эти артефакты ваших внутренних и внешних услуг важны в некоторой области, но их ценность не превышает того порога, когда вы задумываетесь о необходимости создания и финансирования отдельной постоянной команды по их развитию в продуктовом ключе, не готовы  инвестировать в их развитие. Тогда вы создаете  подразделение по эксплуатации этих разнородных приложений и сервисов и...

Разработчики в одиночку не могут сократить технический долг

Технический долг накапливается с течением времени, и в какой-то момент может сделать приложение непригодным для поддержки. Это как бомба замедленного действия, которая, если ее не обезвредить вовремя, может привести к серьезным последствиям для клиентов и финансовому ущербу для организации. Термин «технический» в названии  зачастую вызывает ощущение, что сокращение технического долга является исключительной ответственностью разработчиков. Конечно, команда разработки играет ключевую роль в рефакторинге кода и сокращении технического долга. Но рефакторинг не всегда ограничивается только кодом. Многие другие группы сотрудников должны играть свои связанные роли, чтобы обеспечить рефакторинг и сокращение технического долга. Давайте попробуем поговорить о том, какие группы или отдельные роли в организации должны...

Самая быстрая часть черепахи

— Это ее мозг. Горячая статья Капусткина Павла «Ускорение без новых людей и овертаймов» наглядно демострирует катастрофическое влияние длительности и объемов интервалов ожидания, когда работа ожидает свой очереди быть сделаной, на результаты этой самой работы.  Живые примеры показывают, что мозг черепахи может сколь угодно интенсивно ускорять производящие основную ценность органы, вкладывая в это значительные усилия, не всегда добиваясь особенного успеха. Черепахе не удастся полакомиться зайчатиной, пока ее лапы и хвост не дадут нужной скорости и ловкости, пока ее ороговевший панцирь будет придавливать ее к земле.  Правило Парето Успех и результаты любых инициатив, направленных на проведение преобразований, ускорение производственных процессов, в...

Не вижу, не слышу... не обвиняю

Многим нравится идея корпоративной культуры, где не ищут виноватых. И правда, что тут может не нравиться? Отличная идея — в конце какого-либо производственного цикла, завершения проекта собрать всех участников событий и провести ретроспективный анализ событий, ошибок, неудач, не занимаясь при этом поиском виновников этих ошибок! Видна немалая польза в бесстрашном, беспристрастном, непредвзятом и, главное, без намёка на поиск виноватых объективном рассмотрении имевших место проблем с благой целью улучшения и недопущения их в будущем. В ходе обсуждения возникает множество полезных идей! Казалось бы, каждая компания должна делать подобный анализ. Но закавыка на текущий момент в том, что многие, если не подавляющее большинство,...

Change enablers

Изменения во внутрених  взаимодействиях организационных структур, согласно Kurt Zadek Lewin, проходят через три стадии: «размораживание», «трансформация», «заморозка». С одной стороны, прохождение через каждую из этих стадий вносит свой вклад в возможности организации осуществить преобразование с выгодой для целей, которые эта организация преследует. С другой стороны, активности, которые придется осуществлять в ходе преобразования и отдельных его этапов, требуют разного набора навыков от людей, в чьей ответствености будет находиться, соответственно, вся транформация целиком или отдельные её этапы. Персоналии, отвечающие за успешное проведения преобразования, будут вашими «change enablers».  Автор просит прощения у аудитории за скудность лексикона, которая не позволила без потери смысла найти...

Корпоративные ценности

Практика консультанта очень ценна тем, что реальная жизнь всегда проверяет на прочность твой багаж знаний и опыта. Новые технологии, направления, аспекты, принципы управления ИТ — потоком сначала проходят индивидуальный внутренний контроль на применимость, в результате которого помечаются как перспективные (удобные, технологичные, малозатратные и прочие эпитеты), отбрасываются за отсутствием рационального зерна и выводятся из поля зрения, либо уходят в «серую зону», где застывают в виде маячков «а помнится...» до того момента, пока какой-то пример не заставит вытащить их из анабиоза. Бывает, что на выставках, семинарах и других крупных мероприятиях подходят представители заказчиков, бывшие коллеги из компаний, где когда-то работал, и через некоторое...

Гайд по Value Stream Mapping (VSM): выгоды, процедуры, ценность

Чтобы понять, что такое Картографирование потоков создания ценности, для начала нужно понять, что такое «поток создания ценности». Поток создания ценности – последовательность шагов, осуществление которых необходимо для того, чтобы предоставить продукт или услуги пользователям. Для того, чтобы предоставить пользователям услуги, которые они желают, каждая компания формирует собственный набор таких шагов. Картографирование потоков создания ценности позволяет лучше понимать, какие именно это шаги, где появляется дополнительная ценность, где нет, и, что самое важное, как можно улучшить этот общий процесс. Картографирование потоков создания ценности (Value stream mapping, VSM) предоставляет структурное визуальное описание ключевых шагов и связанных с этими шагами данных, которые остро необходимы...

Не все то поток, что...

Продолжим говорить об использовании потоков создания ценности для описания системы управления. Тема продолжает оставаться дискуссионной. Коллеги в наших внутренних  обсуждениях озвучивают идею, что потоком можно назвать только ту деятельность, пропускной способностью которой вам удается управлять. Если быть более конкретным, то там, где вы управляете скоростью и объемом задач, проходящих через область продуктивной деятельности команды . Конвейер Такое предположение об определении потока, в формате конвейера, очень быстро приводит нас к тому, что в формат включаются только работы, которые выполняются (или могут быть выполнены) в виде достаточно жесткой последовательности операций исполнения/обработки. Тогда мы действительно можем управлять мощностью этого потока через управление очередями...

Взаимодействие потоков ценности

Если мы посмотрим на любой существующий продукт и попробуем описать структуру управления им в терминах потоков направленной к потребителю ценности, то очень быстро станет понятно, что сделать это картой одного потока, скорее всего, не получится. Конечно, можно класть все продуктовые задачи в один безразмерный бэклог и считать, что «наша самоуправляющаяся команда состоит из разумных людей, они поговорят и решат все проблемы и задачи», но это равноценно поступку «Я выкрутился — теперь ваша очередь!» («День радио»). Если посмотреть внимательно на развиваемый продукт и услуги на его основе, то мы увидим, что формирующаяся в результате нашей деятельности ценность различна по своей природе. Критерий:...

ITSM в госсекторе

В редакцию портала поступил вопрос: Приветствую коллеги. Волею судеб из корпоративного ИТ-сектора попал в государственный. Многое в новинку, многое в диковинку, пока втягиваюсь. Однако тяжелое ITSM-прошлое не дает сидеть на месте. Куда не глянь, вижу область для улучшения и так и хочется засунуть свои ручонки для нанесения всеобщего блага))) С другой стороны, объемы работ и отсутствие опыта преобразований в государственном ИТ слегка пугает. Отсюда родился вопрос и тема для обсуждения. Знаете ли вы успешные (и не очень) кейсы внедрения ITSM-инициатив в отечественном ИТ гос. сектора? Может есть личный опыт участия, и вы сможете поделиться на какие грабли наступали. Вопрос конечно...

Поток как инструмент управления

Вернемся к идее использования потоков создания ценности в роли архитектурных элементов системы управления. Вопрос о том, как сделать это целостно, беспокоит меня уже какое-то время. Первые размышления по этому вопросу удалось выразить в заметке «Value stream, user's journey и все, все, все». Размышления были захватывающими, но это было лишь начало: отдельные принципиальные области оставались открытыми. Не было понимания, что делать с актом (или множественными актами) потребления услуги потребителем. Они, очевидно, не укладывались в «каноничный» поток развития, который проиллюстрирован сегодня в каждой книге. Акт потребления услуги, и осознания через это конечной ценности пользователем, нужно было укладывать в какую-то иную конструкцию. Вторая...

 
DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM