Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Торговаться или умереть?

Незаметно началась осень — самое напряженное время, когда работы каждый день прибывает, а времени — наоборот, убывает. Во всяком случае, у нас каждую осень все происходит именно так. Традиционные осенние спецсобытия — конференция itSMF, подготовка к Новому году, выпуск очередной книжки — все это традиционно совпадает с сезонным всплеском спроса на обучение и консалтинг: заказчики старательно осваивают бюджеты, досдают экзамены и доделывают проектные задачи. И думаю, мы не одни такие — у всех работы хватает. 

...и не просто хватает: многие мои знакомые в самых разных отраслях и типах компаний постоянно работают с серьезной перегрузкой, а в пиковые периоды — просто на износ. Во многих случаях они получают за это хорошие деньги, и чаще всего они понимают и принимают цели своей работы и необходимость сделать её именно сейчас, а не в следующем, например, году.

И некоторым это удаётся, но есть и такие, что систематически выполняют лишь 70, 80 или 90% запланированного. Остальное переносится, отменяется, сокращается. И ведь "вроде не бездельники и могли бы жить", но несмотря на то, что постоянно, много и упорно трудятся, регулярно — кто чаще, кто реже — оказываются в положении людей, не сделавших всё, что были должны/намерены/обязаны... А когда такая ситуация повторяется регулярно, снижается и мотивация, и понимание и принятие целей, и значение хороших денег — особенно в случаях, когда недовыполненные планы эти деньги уменьшают. 

Что же делать — самим этим перегруженным сотрудникам и их руководителям? Жертвовать частью задач, отменяя их или отодвигая сроки? Искать факторы мотивации, способные повысить процент выполнения планов? Делегировать часть задач, оставляя за собой только контроль?

- Если ты закончишь проект за 12 месяцев, получишь 5% повышение
- Я с радостью отдам эти пять процентов за возможность не удваивать свои сегодняшние переработки.
- Ты не понял. Я сейчас поощряю тебя работать больше.
- А по-моему, вы сейчас отнимаете у меня пять процентов ради того, чтобы я сидел тут, раздражался и расстраивался. И это работает! Я сейчас ненавижу вас больше, чем когда-либо, а работа утратила для меня всякий смысл. Обломки моей мечты лежат под руинами моего оптимизма. 
- Я что-то не пойму: это ты торгуешься или умираешь?
- Да так, всего понемножку.
 

 

Книжные ответы понятны: планировать с учетом ограниченных ресурсов; правильно расставлять приоритеты; использовать различные факторы внешней и внутренней мотивации; таки делегировать все, что можно; эффективнее использовать время, снижая его непроизводительные потери... Все или почти все, перед кем стоит описанная проблема, всё это знают, а многие — применяют, в разной степени успешно. Но проблема остается — если не для себя, то того или иного подчиненного. 

Поделитесь, как вы преодолеваете перегрузки — хронические или острые? Что помогает вам поддерживать исполнительскую дисциплину в себе и своих командах? 

Или наоборот, расскажите, почему такой проблемы нет. Если, конечно, у вас её нет. 

 

 

Профессиональные деловые игры
для ИТ-департаментов и ИТ-компаний

Комментариев: 7

  • ZW

    > Книжные ответы понятны: планировать с учетом ограниченных ресурсов; ...

    ...

    > Все или почти все, перед кем стоит описанная проблема, всё это знают, а многие — применяют, в разной степени успешно.

     

    До бесконечности эти методы применять невозможно. Ресурсы как свои собственные, а и делегируемым — конечны.

    А когда люди начинают работать длительное время с перегрузкой — это приводит к постоянным фэйлам, как отдельных сотрудников, так и всей команды. Если для предотвращения фэйлов подключают карательные меры -> мотивация улетает в минус -> количество проблем нарастает и тд.

    • ...и чтобы такого не случилось, надо ...что? Наращивать ресурсы?

      • ZW

        Когда дело доходит до подобного — уже поздно пить боржоми.

  • Мария

    традиционно и актуально )

    до конца справится с этим проблематично, когда зависишь от "просыпающегося" рынка. и вообще, в проектной деятельности, продажах, особенно в РФ. думаю ничего сверхестественного не скажу, и больше психология, но поделюсь из жизни.

    во-первых, людей должно быть больше чем нужно в спокойный период, и меньше, чем в пиковый. во-вторых, периоды эти более-менее прогнозируемы — значит можно морально готовить и мотивировать команду к пиковому, и в то же время планировать что-то интересное в работе\доп.отпуск в спокойную пору.

    в-третьих, самое сложное — вот это "готовить и мотивировать", как себя так и других 🙂 тут есть плюс, что если ты к перегрузу готов — тебе уже спокойнее, хоть настроиться как-то. конечно, должна быть побуждающая сила на то чтоб это пережить - исключительно под человека: от доп.отпуска, денежного бонуса, другого бонуса, до не подвести друзей\коллег (в сплоченном коллективе). в команде важно, чтобы перегруз был не точечный, а если уж есть — то более-менее у всех)) мало кого порадует, что он один "в мыле", а менеджер\руководитель спокойно себе уходит и мало интересуется что человек скоро сдуется. важно, чтоб была возможность подключать "подмогу" — легче пахать по 16 часов, зная что можешь на это надеяться если сил нет. ну и важно, что есть люди, которые в принципе не могут жить в режиме ненормированной работы и перегруза — физически или морально. тут уж индивидуально подходить и взвешивать что важнее))

    это все не про хронический перегруз — там точно проблема с планированием (времени, ресурсов, активностей)...

  • А с кем торговаться то? С собой?

    • "Так, всего понемножку". Дилберт вроде бы торговался с боссом. Но и с собой, наверняка, тоже. 

      • Так самая-то засада и начинается, когда становишься "боссом" и твой ToDo формируется тобой же (во всяком случае в бОльшей степени).

        Исполнителям — гораздо проще: список задач с приоритетами и сроками, учет трудозатрат, эскалация  на руководителя в случае невозможности своевременного решения поставленны задач в связи с перегрузкой. Дальше — опять головная боль руководителя: менять приоритеты, сдвигать сроки, перераспределять задачи по ресурсам (включая себя). А то и просто забивать на решение задач, съесть которые невозможно, а не съесть — нарушение важных планов. Планов развития, например.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM