Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Торговаться или умереть?

Незаметно началась осень – самое напряженное время, когда работы каждый день прибывает, а времени – наоборот, убывает. Во всяком случае, у нас каждую осень все происходит именно так. Традиционные осенние спецсобытия – конференция itSMF, подготовка к Новому году, выпуск очередной книжки – все это традиционно совпадает с сезонным всплеском спроса на обучение и консалтинг: заказчики старательно осваивают бюджеты, досдают экзамены и доделывают проектные задачи. И думаю, мы не одни такие – у всех работы хватает. 

…и не просто хватает: многие мои знакомые в самых разных отраслях и типах компаний постоянно работают с серьезной перегрузкой, а в пиковые периоды – просто на износ. Во многих случаях они получают за это хорошие деньги, и чаще всего они понимают и принимают цели своей работы и необходимость сделать её именно сейчас, а не в следующем, например, году.

И некоторым это удаётся, но есть и такие, что систематически выполняют лишь 70, 80 или 90% запланированного. Остальное переносится, отменяется, сокращается. И ведь "вроде не бездельники и могли бы жить", но несмотря на то, что постоянно, много и упорно трудятся, регулярно – кто чаще, кто реже – оказываются в положении людей, не сделавших всё, что были должны/намерены/обязаны… А когда такая ситуация повторяется регулярно, снижается и мотивация, и понимание и принятие целей, и значение хороших денег – особенно в случаях, когда недовыполненные планы эти деньги уменьшают. 

Что же делать – самим этим перегруженным сотрудникам и их руководителям? Жертвовать частью задач, отменяя их или отодвигая сроки? Искать факторы мотивации, способные повысить процент выполнения планов? Делегировать часть задач, оставляя за собой только контроль?

Если ты закончишь проект за 12 месяцев, получишь 5% повышение
– Я с радостью отдам эти пять процентов за возможность не удваивать свои сегодняшние переработки.
– Ты не понял. Я сейчас поощряю тебя работать больше.
– А по-моему, вы сейчас отнимаете у меня пять процентов ради того, чтобы я сидел тут, раздражался и расстраивался. И это работает! Я сейчас ненавижу вас больше, чем когда-либо, а работа утратила для меня всякий смысл. Обломки моей мечты лежат под руинами моего оптимизма. 
– Я что-то не пойму: это ты торгуешься или умираешь?
– Да так, всего понемножку.
 

 

Книжные ответы понятны: планировать с учетом ограниченных ресурсов; правильно расставлять приоритеты; использовать различные факторы внешней и внутренней мотивации; таки делегировать все, что можно; эффективнее использовать время, снижая его непроизводительные потери… Все или почти все, перед кем стоит описанная проблема, всё это знают, а многие – применяют, в разной степени успешно. Но проблема остается – если не для себя, то того или иного подчиненного. 

Поделитесь, как вы преодолеваете перегрузки – хронические или острые? Что помогает вам поддерживать исполнительскую дисциплину в себе и своих командах? 

Или наоборот, расскажите, почему такой проблемы нет. Если, конечно, у вас её нет. 

 

 

Профессиональные деловые игры
для ИТ-департаментов и ИТ-компаний

Комментариев: 7

  • ZW

    > Книжные ответы понятны: планировать с учетом ограниченных ресурсов; ….

    ….

    > Все или почти все, перед кем стоит описанная проблема, всё это знают, а многие — применяют, в разной степени успешно.

     

    До бесконечности эти методы применять невозможно. Ресурсы как свои собственные, а и делегируемым – конечны.

    А когда люди начинают работать длительное время с перегрузкой – это приводит к постоянным фэйлам, как отдельных сотрудников, так и всей команды. Если для предотвращения фэйлов подключают карательные меры -> мотивация улетает в минус -> количество проблем нарастает и тд.

    • …и чтобы такого не случилось, надо …что? Наращивать ресурсы?

      • ZW

        Когда дело доходит до подобного – уже поздно пить боржоми.

  • Мария

    традиционно и актуально )

    до конца справится с этим проблематично, когда зависишь от "просыпающегося" рынка. и вообще, в проектной деятельности, продажах, особенно в РФ. думаю ничего сверхестественного не скажу, и больше психология, но поделюсь из жизни.

    во-первых, людей должно быть больше чем нужно в спокойный период, и меньше, чем в пиковый. во-вторых, периоды эти более-менее прогнозируемы – значит можно морально готовить и мотивировать команду к пиковому, и в то же время планировать что-то интересное в работе\доп.отпуск в спокойную пору.

    в-третьих, самое сложное – вот это "готовить и мотивировать", как себя так и других 🙂 тут есть плюс, что если ты к перегрузу готов – тебе уже спокойнее, хоть настроиться как-то. конечно, должна быть побуждающая сила на то чтоб это пережить – исключительно под человека: от доп.отпуска, денежного бонуса, другого бонуса, до не подвести друзей\коллег (в сплоченном коллективе). в команде важно, чтобы перегруз был не точечный, а если уж есть – то более-менее у всех)) мало кого порадует, что он один "в мыле", а менеджер\руководитель спокойно себе уходит и мало интересуется что человек скоро сдуется. важно, чтоб была возможность подключать "подмогу" – легче пахать по 16 часов, зная что можешь на это надеяться если сил нет. ну и важно, что есть люди, которые в принципе не могут жить в режиме ненормированной работы и перегруза – физически или морально. тут уж индивидуально подходить и взвешивать что важнее))

    это все не про хронический перегруз – там точно проблема с планированием (времени, ресурсов, активностей)..

  • А с кем торговаться то? С собой?

    • "Так, всего понемножку". Дилберт вроде бы торговался с боссом. Но и с собой, наверняка, тоже. 

      • Так самая-то засада и начинается, когда становишься "боссом" и твой ToDo формируется тобой же (во всяком случае в бОльшей степени).

        Исполнителям – гораздо проще: список задач с приоритетами и сроками, учет трудозатрат, эскалация  на руководителя в случае невозможности своевременного решения поставленны задач в связи с перегрузкой. Дальше – опять головная боль руководителя: менять приоритеты, сдвигать сроки, перераспределять задачи по ресурсам (включая себя). А то и просто забивать на решение задач, съесть которые невозможно, а не съесть – нарушение важных планов. Планов развития, например.


Добавить комментарий для МарияОтменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM