В конце года принято оглядываться назад, подводить итоги, строить планы… Строительству планов стоит, пожалуй, посвятить отдельный текст, а пока, пожалуй, оглянусь и подведу.
Как показывает практика, каждый год приносит мне одну-две идеи, которые существенно дополняют, а иногда и совершенно переворачивают картину ITSM-мира, складывающуюся у меня в голове. Причем эти идеи обычно кажутся мне настолько существенными, что я немедленно добавляю их в каждый курс, который веду и в каждое выступление перед любой аудиторией – независисмо от темы курса или выступления, а также от состава и уровня подготовки аудитории.
В этом году такие идеи снова были, и снова числом одна-две.
Собственно, появились они, конечно, раньше, с одной из них в прошлом – уже почти позапрошлом – году даже случился небольшой скандал местного масштаба, но оформились окончательно и получили подробное обоснование они именно в 2013.
Итак,
Во-первых, сервисные отношения между ИТ-службой и основным бизнесом компании имеют шансы сформироваться и приносить пользу только при выполнении ряда важных условий, причем с обеих сторон:
- Бизнес должен быть готов перейти с позиции "начальник" на позицию "заказчик", делегировать ИТ-службе полномочия по управлению ИТ-ресурсами и ИТ-деятельностью, а сам – научиться осуществлять в отношении ИТ-службы не управление (management), а руководство (governance).
- ИТ-служба должна обеспечить для бизнеса достаточный уровень уверенности в её (службы) способности осуществлять управление и формировать нужные заказчику результаты. Для этого она вынуждена формировать и демонстрировать эффективную СМК услуг, то есть систему процессов сервис-менеджента.
- Обе стороны должны быть готовы и способны следовать заключённым между ними джентльменским договорённостям о порядке предоставления и поддержки услуг, а также об оценке качества этих услуг. Это условие особенно важно, когда речь идёт о формировании сервисных отношений между бизнесом и внутренней ИТ-службой.
Все сказанное в полной мере транслируется на отношения смежников внутри ИТ-подразделения или любой другой организационной единицы: потребление услуг – альтернатива управлению ресурсами и деятельностью; переход на позицию заказчика подразумевает отказ от позиции начальника и снижает уровень прямого контроля в отношении ресурсов и деятельности, необходимых для формирования требуемых результатов.
Подробно, связно и убедительно обо всем этом написал Дмитрий здесь и здесь, а началось все во многом с прошлогоднего вебинара про управление изменениями.
Во-вторых, границы ITSM-системы в организации существенно влияют на содержание этой системы. И это влияние никак не описано в умных книжках и часто игнорируется в практике организации управления услугами. В зависимости от того, к чему применяются принципы и рекомендации ITSM – к автоматизации и информатизации бизнес-процессов или к эксплуатации и поддержке ИТ-систем (как, например, в Сбербанке) – по-разному должны быть определены границы всех процессов, их интерфейсы внутри и вне системы управления услугами, разные люди должны быть назначены на роли владельцев и менеджеров…
Удивительно, что это важнейшее правило почти никак не освещается в учебных программах, публикациях, выступлениях и так далее. Я вот, например, совершенно о нем забыл, когда удивлялся странным потребителям в процессе управления спросом. А ведь тот мой вопрос получает простейший ответ, как только мы ограничиваем систему управления услугами до размера службы эксплуатации, а сами услуги определяем как "поддержку и эксплуатацию ИТ-систем". И никаких других потребителей, кроме этих систем, у наших услуг тогда и не будет – ни в профиль, ни анфас.
Собственно, об этом подробно и связно написано в тех же статьях Дмитрия. Must read, я считаю.
И наконец, в-третьих, я открыл для себя COBIT 5 PAM. Если вы еще не открыли – вот статья Констатина, с которой можно начать знакомство, а вот моя колонка на ту же тему, которой можно это знакомство продолжить. Главное в модели оценки, предложенной COBIT, это, на мой взгляд, структурированный список процессной документации и действий по управлению процессами (любыми, по большому счёту), который можно использовать как чеклист и при проектировании и организации процессов, если вы их проектируете, и при приемке работы у консультантов, если их проектируют для вас, и при проверке того, как они спроектированы и управляются, если вы их оцениваете. Отличный инструмент для менеджеров, руководителей, консультантов и аудиторов. Надо брать и использовать.
Вот как-то так. Если вы пропустили какие-то из этих мыслей в течение года – мой вам совет: отметьте их себе для знакомства в начале нового года.
А пока – хороших всем праздников и хватит думать о работе. Счастливого вам нового года! Всем новых полезных идей!
