Хотел сначала поучаствовать в дискуссии о роли консультантов в мотивировании персонала, развернутой вчера Михаилом. Но прикинул объем и решил вынести свой взгляд на вопрос в отдельный пост.
Мне кажется, что давно уже нет такой проблемы – что важнее в триаде "люди – процессы – технологии" для успеха большинства ITSM-инициатив. Люди важнее.
Роб Ингланд отлично сказал об этом в Owning ITIL: "хороший персонал может работать при плохих процессах и неэффективном ПО; хорошие процессы могут компенсировать неэффективность ПО; но установка лучшего ПО не может исправить плохие процессы, и лучшие в мире процессы не способны создать хороших людей."
Практическая трудность состоит в том, что ITSM-проекты никогда не проводятся как проекты в области управления персоналом. Консультантов зовут оптимизировать процессы и автоматизировать. То есть цель проекта, критерии успешности, содержание работ никогда не содержат прямого указания на изменения культуры, или мотивации, или поведения людей. Даже там, где и заказчик, и консультант понимают, что без этого процессы работать не будут.
Если же заказчик поставит перед собой задачу изменения культуры, поведения, мотивации – он никогда не позовет ITSM-консультанта. Не говоря уж – интегратора. Скорее всего, он позовет свой HR, они вместе запланируют ряд мероприятий, которые лет через сто приведут к нужному состоянию. Что, в общем, верно. И если оба (заказчик и HR) знают и любят свое дело, и ничто им не помешает, то очень может быть, что у них это получится. И может даже так получиться, что они обратятся за помощью к консультантам, но маловероятно, что это будут ITSM-консультанты. Потому что они, как правило, в этом не разбираются.
Что из этого следует?
Для заказчиков описанная ситуация означает, что трансформация процессов, выполняемая ITSM-консультантом в ходе проекта, не достаточна с точки зрения получения конечной ценности. Это важный этап более масштабной ITSM-инициативы, которую он (заказчик) затеял или в которую был втянут. И он должен решать задачу культурных, поведенческих и мотивационных изменений – сам, с помощью HR, консультантов (Роб говорит: "Не ITSM!"). Иначе прекрасный регламент не превратится в прекрасный процесс.
Для консультантов это означает необходимость развивать компетенцию в области управления персоналом или сотрудничать с теми, кто в этом по-настоящему разбирается. Чтобы иметь возможность влиять на конечную успешность своей работы в области проектирования процессов. И некоторые консультанты это понимают и работают в этом направлении. Еще бы научиться продавать эту часть работ заказчикам…
А некоторым консультантам это не нужно – потому что им не важна конечная ценность, или потому, что для них ITSM-компетенция не является основной.
Прецеденты и перспективы
У нас есть заказчик, для которого ITSM-трансформация – не проект, а комплекс постоянно действующих инициатив по обучению и мотивированию персонала, оптимизации процессов, совершенствованию средств автоматизации. Мы не провели для этого заказчика ни одного проекта, но постоянно работаем вместе: проводим курсы, игры, консультации… Мы ничего там не "внедряем", мы помогаем им развиваться.
Так вот, к этому заказчику нас приглашают в том числе для решения задач, связанных с управлением персоналом больше, чем с регламентацией деятельности. И мы в меру своих знаний и опыта стараемся помогать. Приглашают снова и снова, значит, кое-что получается.
В прошлом году на конференции itSMF Пол Вилкинсон рассказывал про ABC of ICT. Это инструмент работы с людьми в ITSM-проектах, широко применяемый в Европе и эпизодически у нас. Думаю, что и у нас "эпизодически" превратится в "широко". Спустя год, на следующей конференции, в зале, где проходила секция "ITSM-это люди", не хватало стульев, и люди слушали стоя. А как известно, культурные изменения начинаются с формирования осведомленности.
Важность работы с людьми по-моему очевидна, в равной степени как и ее сложность. Все мы знаем, что проекты, связанные с изменением привычных устоев, сложны в реализации. И ходом этих изменений действительно стоит управлять не только с точки зрения процессов и технологий.
Managing organizational change (MOC) уже не первый год продвигается на западе как дополнение к любому проекту в компании связанному с изменением привычного течения жизни. Ссылку приведу только самую примечательную – описание MOC курса. Заметьте, что категория курса ITIL/ITSM, а в требованиях к курсу сертификат ITIL Foundation.
Это не реклама, а набор слов для поиска информации 🙂