Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Обучение
по ITIL 4, ITSM, PRINCE2
Деловые
игры
Консалтинг
по управлению ИТ

Измерение и оценка ИТ

Всё о метриках, KPI, CSF, а также об измерении услуг, процессов, технологий. И про CleverKPI.

ITSM-трансформация как учебный проект

Ян Схилт из компании GamingWorks в своем блоге рассказывает о том, как можно использовать для оценки ITSM-инициатив критерии, разработанные для оценки эффективности обучения, а именно — модель Киркпатрика. С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick), названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга. Реакция: насколько обучение понравилось участникам. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.Кларин М.В.,...

Метрики для функциональных руководителей

За последние две недели у меня состоялось несколько обсуждений метрик, с разными людьми. Один из обсуждаемых вопросов — использование метрик для оценки / стимулирования руководителей подразделений с точки зрения их вклада в работу процессов управления услугами. Идея, вкратце, такова. Есть матрица. По вертикали — функции (отделы, группы, ...), по горизонтали — процессы. Пересечение функции и процесса означает, что данная функция участвует в реализации данного процесса. А это значит, что функциональный руководитель отвечает за предоставление ресурсов, необходимых для реализации процесса. Чтобы стимулировать его содействие процессам и оценивать результаты управления с функциональным руководителем можно связывать процессные метрики его подчиненных, назначать им целевые значения и контролировать...

Три года спустя: сравнительный анализ ITSM проектов

Уже довольно давно компания Pink Elephant сформулировала список из 7 необходимых компонентов успешного ITSM-проекта: Лидерство Ресурсы Знания Интегрированный инструментарий Способность к развертыванию новых практик Способность к реализации культурных изменений Поддержание движения и развития В 2008 году Pink Elephant провела опрос представителей множества компаний по всему миру, в ходе которого постаралась оценить состояние этих семи компонентов. Вот некоторые результаты опроса трехлетней давности: (Полный отчет 2008 года можно посмотреть здесь) На проходящей сейчас 15 Ежегодной ITSM-конференции Pnk Elephant организаторы провели аналогичный опрос, собрав данные о состоянии перечисленных семи компонентов в более чем двухстах организациях. Сейчас данные обрабатываются, в ближайшее время у нас появится...

О вреде целевых значений для KPI

Каждые выходные мы с ребёнком ходим на лыжах. Обычных, беговых. В этом году — в ближайший парк в 10 минутах от дома, хотя в прошлые годы испробовали все парки Москвы и часть — Подмосковья. Я заметил интересную вещь. Раньше мы как-то планировали время — сколько мы собираемся кататься, и от этого выбирали себе маршрут. В этом году я перестал смотреть на часы, и мы катаемся столько, сколько нам хочется, лишь в конце узнавая время. Забавно, что каждый раз получается по-разному: от часа до трёх, но каждый раз мы получаем максимум удовольствия. Вывод: отсутствие целевого значения максимизирует полезный результат. Проверено практикой. На тестовой группе...

ИТ-процессы в кризис: кто виноват и что делать

Charles Araujo, президент CastlePointe, опубликовал любопытную статью о том, как в критические для бизнеса периоды ИТ-процессы, призванные вроде бы гарантировать надежную поддержку бизнеса, становятся причиной сбоев и потерь. Основные тезисы статьи таковы: ИТ-службы все чаще строят сложные, детальные, подробные и негибкие процессы, нормирующие каждый шаг. Такие процессы не позволяют оперативно реагировать на изменения внешних условий и увеличение нагрузки. В свою очередь, причина того, что руководители выбирают именно такой подход к организации — в нехватке у ИТ-менеджеров творчества и лидерства, а также веры в наличие этих качеств у исполнителей. "IT organizations build highly prescriptive and complex processes because they do not trust...

Попытка измерить пользу от управления изменениями

Передовой опыт, или "лучшие практики", — рассуждает в своей колонке на ITSMPortal Aale Ross, — обычно основаны на экспериментальных исследованиях. Обычно, но не всегда. В ITSM то, что называется передовым опытом, часто представляет собой результат предположений и теоретических рассуждений, а иногда — опыта, но скорее частного, чем систематически и научно подтвержденного.  Существует много свидетельств практической пользы от организации службы поддержки. Удивительно, как часто на разного рода конференциях докладчики рапортуют об успехах в деле "внедрения ITIL", приводя в подтверждение именно преимущества, полученные от внедрения help desk.  Стремясь получить подтверждение пользы от внедрения в компаниях процесса управления изменениями, Aale Ross провел опрос финских ИТ-менеджеров. Представители...

Нужны добровольцы для опытов

...на этот раз не нам. Добровольцев ищет Скептик. Он предлагает опробовать на живой организации свою теорию о том, что Управление конфигурациями — не вещь, а практика. То есть организовать управление конфигурациями не как процесс управления хранилищем, именуемым CMDB, а как процесс сбора и предоставления информации.  Приглашая добровольцев на опыты, Скептик среди прочего приводит перечень шагов по внедрению изменений в управлении ИТ-услугами (специфики управления конфигурациями в списке практически нет, так что можно рассматривать его как универсальный подход). Любопытный список получился, приводим его здесь в переводе:  Определите бизнес-потребность/риск/проблему Сформулируйте требования/задачи/результаты Соберите информацию о том, как процедуры работают сейчас Документируйте собранную информацию в...

Почему они возвращаются? Интересная метрика для службы поддержки

Один из авторов портала ERP4IT, alphasong, предлагает интересную метрику для оценки работы службы поддержки. Цель метрики — выявить и свести к минимуму случаи неполного выполнения заявок.  Действительно, часто оказывается, что стремление службы поддержки закрывать обращения как можно скорее стимулирует специалистов поддержки объявлять завершенными работы, которые выполнены не полностью, или работы, выполнение которых оказалось по каким-то причинам прервано или отложено. Автор приводит такие примеры: Пользователь запросил установку MS Excel. Excel был установлен, заявка закрыта. Пользователь обращается вновь, теперь уже с запросом на установку Excel PowerPack. Пользователь обратился с каким-либо запросом. После чего заболел. Чтобы заявка не висела, мы ее закрыли с каким-нибудь...

Чем хуже, тем лучше?

В отчете GlobalCIO "Исследование ИТ в российских компаниях 2010–2011", выпущенного в конце 2010 года, очень много интересных цифр. Один из аспектов, затронутых в отчете — структура ИТ-бюджетов российских компаний. Выполнен анализ трех основных сценариев: Выживание предприятия преимущественно за счет реструктуризации и частичного сокращения бизнес-направлений Пережидание кризисного периода за счет эффективности, без существенного сокращения бизнес-направлений Активное расширение бизнеса, выход новых продуктов и услуг, экспансия на новые рынки  В структуре бюджета выделялись следующие "типы работ":  Внедрение новых бизнес-приложений Развитие и модернизация существующих бизнес-приложений Развертывание новой ИТ-инфраструктуры Поддержка и эксплуатация ИТ-систем Развитие управления ИТ Другое Любопытный вывод — расходы на "Развитие и управление ИТ" максимальны...

Золотая середина

Какие мы, люди, все-таки  вредные. Летом нам жарко, зимой холодно; на море влажно, в пустыне сухо; гололед скользко, песок и соль грязно. Такая же беда у нас проявляется и в управлении процессами. Трудно дозвониться до первой линии — плохо, легко дозвониться, но не помогают сразу, а говорят, что разберутся и перезвонят — тоже плохо.  Что делать бедным менеджерам в условиях ограниченности ресурсов?  В одном из проектов решали такую задачку. Есть две метрики: "Доступность первой линии" и "Количество обращений пользователей решенных на первой линии". Понятно, что улучшение показателей по первой метрике, с учетом ограниченности ресурсов, ведет к ухудшению показателей по второй метрике. В терминах...

Опять они. ITIL не работает в облаках

Bob Lewis и Rick LiaBraaten рассуждают о том, как ITIL не работает при использовании облачных решений.  Сомнению подвергаются возможности управления доступностью, производительностью, изменениями, проблемами и  поставщиками.  Основные аргументы связаны с отсутствием в ITIL методов, а у команд ИТ — инструментов для мониторинга и анализа облачной инфраструктуры и/или услуг, предоставляемых SaaS-поставщиками.  Полностью рассуждения Боба и Рика доступны на CIO.com

 
DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM