Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Обучение
по ITIL 4, ITSM, PRINCE2
Деловые
игры
Новые экзамены
по ITSM
Реестр ESM- и ITSM-систем в России 2024

Процессы

Все про процессы: внедрение, управление, совершенствование

Case-study: внедрение процессов как игра

Ann All в своем блоге, приводит занятный case-study по совершенствованию процессов.  Когда вы хотите, чтобы новые процессы заработали, заинтересуйте людей – юмором, маленькими подарками, игровыми элементами и т.д. В примере речь про бизнес-процессы, однако Энн предлагает делать примерно то же самое и в ИТ. Британская сеть по продаже мобильных телефонов Carphone Warehouse уделяет огромное внимание формализации процессов. Создаются стандартные процедуры для всего: от замены бумаги в копире до настройки смартфона клиенту. Как объясняют консультанты, компания выделяет значительные маркетинговые ресурсы, чтобы "продать" изменения в процессах своим сотрудникам.  Всё устроено так, чтобы работнику легко было найти инофрмацию. Важно суметь представить знания в удобном формате…

Значение клиенториентированности преувеличено

"Humanity is overrated", как говорил д-р Хаус. Та же беда с работой с клиентами, на мой взгляд. Дмитрий привёл пример интересной ситуации, но мне кажется, что эта тема заслуживает отдельной дискуссии. Да, Майстер с Бренсоном учат нас, что клиенториентированность – это ключ к успеху и необходимое качество поставщика услуг. Без него не будет клиентов, или долгого процветающего бизнеса, или "о плохом опыте расскажут десятерым" и так далее. Не менее интересные люди вроде Кларксона и Адамса приучают нас ставить под сомнение общепринятые вещи, а также те, что нам кажутся логичными. Жизнь часто иррациональна и не так очевидна. В данном случае я…

Agile versus ITIL

Paul Reeves рассуждает на тему взаимодействия подходов Agile и ITIL. "На первый взгляд, практики, используемые в Agile, способствуют ускорению разработки программного обеспечения, по сравнению с другими подходами, в то время как ITIL, с его подчеркнуто процессным подходом вроде бы всё замедляет…" Пол возражает сторонникам этой точки зрения так: "Нигде в ITIL не сказано, что процессы призваны замедлять то, как вы выполняете работу…" Для совместимости частых релизов (которые предлагает Agile) с вашей практикой управления ИТ-услугами, просто предусмотрите в своих процессах отдельный контролируемый маршрут для них. Несколько раз в тексте, Пол предлагает "не внедрять ITIL по книжкам", но четко представлять себе предпосылки…

Метрики для функциональных руководителей

За последние две недели у меня состоялось несколько обсуждений метрик, с разными людьми. Один из обсуждаемых вопросов – использование метрик для оценки / стимулирования руководителей подразделений с точки зрения их вклада в работу процессов управления услугами. Идея, вкратце, такова. Есть матрица. По вертикали – функции (отделы, группы, …), по горизонтали – процессы. Пересечение функции и процесса означает, что данная функция участвует в реализации данного процесса. А это значит, что функциональный руководитель отвечает за предоставление ресурсов, необходимых для реализации процесса. Чтобы стимулировать его содействие процессам и оценивать результаты управления с функциональным руководителем можно связывать процессные метрики его подчиненных, назначать им целевые…

Выделенный Change manager

На семинаре itSMF 19.01.2011 обсуждали тему координаторов изменений. Идея заключается в том, чтобы отделить функцию общего контроля исполнения и организации работ по проведению изменений от функции организации обработки отдельных запросов на изменения. Первое – ответственность менеджера изменений (менеджера процесса управления изменениями), второе – небольшого количества людей, обычно называемых координаторами изменений. "Обычно" потому, что роль координатора изменений, не будучи упомянутой в ITIL, используется в большинстве распространенных вендорских процессных моделей, в частности в модели BMC, HP и IBM (только в IBM Tivoli Unified Process эта роль называется "Владелец изменений", это не очень здорово очередным неоднозначным использованием слова "Owner", но в данном случае…

Чем хуже, тем лучше?

В отчете GlobalCIO "Исследование ИТ в российских компаниях 2010–2011", выпущенного в конце 2010 года, очень много интересных цифр. Один из аспектов, затронутых в отчете – структура ИТ-бюджетов российских компаний. Выполнен анализ трех основных сценариев: Выживание предприятия преимущественно за счет реструктуризации и частичного сокращения бизнес-направлений Пережидание кризисного периода за счет эффективности, без существенного сокращения бизнес-направлений Активное расширение бизнеса, выход новых продуктов и услуг, экспансия на новые рынки  В структуре бюджета выделялись следующие "типы работ":  Внедрение новых бизнес-приложений Развитие и модернизация существующих бизнес-приложений Развертывание новой ИТ-инфраструктуры Поддержка и эксплуатация ИТ-систем Развитие управления ИТ Другое Любопытный вывод – расходы на "Развитие и управление…

Всюду они – теперь вместе!

Недавно мы обсуждали процесс управления мощностями; ну а тема "ITSM в облаках" вообще может претендовать на звание самой модной в последнее время. И вот они встретились!  Rob Ford в своей колонке на ITSMPortal рассуждает об управлении мощностями в облаках. 

Еще о неглавных книгах ITILv3: Building a Service Management Department

Лучше поздно, чем никогда. Недавнее обсуждение свежей версии "Planning to Implement Service Management" напомнило нам о довольно уже солидной подборке "дополнительных" публикаций ITILv3. Большинство читателей в России не имели случая познакомиться с этими книгами. Попробуем восполнить пробел. 30 июня 2008 года была опубликована, наверное, самая спорная из "дополнительных" книг ITILv3, "Building an ITIL-based Service Management Department". Книга рассказывает о том, как построить департамент, оптимально поддерживающий модель управления, описанную ITIL, и даже содержит шаблоны оргструктуры, "заточенной" под ITILv2 и ITILv3.  Основой организации объявляются так называемые Fundamental Tasks (FT), среди которых есть ITIL Fundamental Tasks и Non-ITIL Fundamental Tasks. Определение Fundamental Task начинается словами…

Выездная бригада ликвидирована в прошлом году

Человек в своём блоге поделился историей о том, как он оставил заявку в службу работы с клиентами одного из банков по поводу неверно установленного рекламного щита. Рекламный щит рассказывал клиентам про банкомат за углом, а банкомата за углом не было. Клиент об этом сообщил в банк – сознательный попался гражданин. Судьба его заявки оказалась непростой. Семь месяцев футбола по различным сотрудникам, нарушение нормативов, лишение премий, внимание высшего руководства… Цирк с конями. Чтение внутренней переписки по этому вопросу доставляет. Если не фантазия это всё, конечно же.   ———- Пересланное сообщение ———-От: Вадим Монахинев <vadimmonax@gmail.com>Дата: 03 февраля 2010 г. 23:12Тема: ID:0046773 <<Неверно…

Наши ИТ-метрики – не сбалансированы!

Troy DuMoulin из компании Pink Elephant напоминает в своем блоге о необходимости использовать сбалансированные показатели при оценке процессов. И заодно – о возможности применять для этого методику Balanced ScoreCard (BSC).  Трой предлагает любопытную иллюстрацию, наглядно показывающую, что бывает, когда мы концентрируемся на одной Самой Главной Метрике и игнорируем остальные:  "Представьте, что вы заглядываете в кабину пилота нанятого вами самолета и видите, что перед пилотом – только один прибор. Вы интересуетесь у него (у пилота, не у прибора): – А отчего это у вас всего один прибор? Что он показывает?– Скорость полета! В этом полете наша главная цель – скорость. – Здорово….

Оно никогда не взлетит. Или всё же…?

Одна из особенностей нашей страны состоит в том, что мы очень изолированы. Расстояния и культура дают о себе знать, и мы не всегда в курсе что и как делают соседние или не очень соседние страны. Вот в Европах другое дело – там всё рядом, границ нет, обмен опытом, практиками и знаниями вести легче. Эту же особенность можно наблюдать и в ITSM-мире. Мы хорошо знаем как делаем проекты сами, примерно знаем как их делают другие российские компании, и уже не так хорошо представляем себе как оно делается в остальном мире. Тем интереснее сравнить. Возможность для такого сравнения есть – на конференции…

 
DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM
;