Процессы Archives – Страница 17 из 23

Выделенные менеджеры процессов

В большинстве организаций, с которыми мне доводилось работать, менеджеры процессов ITSM совмещали свои процессные обязанности с должностными, то есть были предметниками. Даже менеджеры процесса управления инцидентами довольно часто «на самом деле» были начальниками группы первой линии поддержки. Компаний, где роль менеджера того или иного процесса исполнялась выделенным сотрудником, меньшинство. А жаль. Есть вполне логичные сочетания ролей, которые в крупной компании тянут на 100%-ную загрузку. Например, SLM+PRB, CHG+CFG, INC (даже без совмещения). Выделенный менеджер обладает не только бОльшими ресурсами, но и может более правильно позиционироваться в организации, поскольку он при этом не будет являться начальником одного из отделов, который не должен…

Дмитрий Исайченко, 19 марта 2012, последний комментарий 31 марта 2012

О мелочах, удовлетворённости и “тайных покупателях”

На днях покупал в подарок мобильный телефон. Через интернет-магазин одного из основных ритейлеров, работающих со всякими гаджетами. Впечатления, как говорит Евгений, двояковыпуклые. С одной стороны, они молодцы: договорились с производителем, и кнопка "купить" на официальном сайте последнего ведёт прямиком в нужный магазин. Предложили несколько вариантов доставки и оплаты. И главное – телефон привезли, вовремя и без сюрпризов. С другой стороны, от процесса покупки у меня остались впечатления, из-за которых я, скорее всего, ещё раз в этот магазин не пойду. Откуда же эти впечатления взялись? А дело вот в чём. При оформлении заказа на сайте (а было это 9 февраля) рядом…

Роман Журавлёв, 14 февраля 2012, последний комментарий 15 февраля 2012

Старый новый формат

В последнее время все чаще обращаются заказчики с желанием самостоятельно спланировать/разработать/внедрить процессы с минимальным консалтинговым сопровождением. "Вы нам тулу хорошую дайте, ну и как-нибудь помогите еще, так, чтоб заработало". Желание понятное. Понятны и риски – у заказчика при самостоятельном внедрении шансы на неуспешное завершение проекта возрастают. А консультанты при таком раскладе зарабатывают меньше денег и получают дополнительные репутационные риски, ведь при неудаче никаким договором не прикроешься, все будут знать: внедряли вот эти, а помогали им – вот эти. И что интересно – стали часто просить "стандартный процесс". Есть ощущение, что это тренд. Вперед, к решениям из коробки с минимальным процессным…

Михаил Тобурдановский, 31 января 2012, последний комментарий 7 февраля 2012

Готовые метрики Управления Изменениями от Pink Elephant

Компания Pink Elephant ведёт занимательный проект – сбор статистических данных о реальных значениях процессных метрик. Принять участие в опросе может любая компания, а результаты периодически публикуются в блоге компании. Сегодня появились обновлённые данные по процессу управления изменениями.

Новостной поток, 25 января 2012, последний комментарий 9 февраля 2021

Используют ли лидеры ITIL?

Журнал РБК в декабрьском номере опубликовал очередное исследование, в этот раз – рейтинг эффективности крупнейших российских продуктовых ритейлеров по итогам первой половины 2011 года. Чем хорош этот список: в нём эффективность оценивается всего по двум понятным и прозрачным критериям: чистая выручка на одного работника чистая выручка на 1 кв.м. торговой площади В первой пятёрке встречаются (что неудивительно) такие компании как "Ашан Россия" и "Метро Кэш энд Керри Россия". Можно предположить, что продуктовый ритейл достаточно зависим от информационных технологий, особенно когда число магазинов измеряется десятками, число сотрудников тысячами, ассортимент – десятками тысяч, а география вообще непонятно как измеряется. В задаче спрашивается…

Олег Скрынник, 5 декабря 2011, последний комментарий 14 декабря 2011

Что и зачем можно измерять в системе управления ИТ

У меня сложилась простая, полная и непротиворечивая картина мира. Опять. На этот раз – мира оценки процессов. Посмотрим, сколько продержится. Вот она. Оценка процессов выполняется для того, чтобы получить представление либо о потенциале процессов (что они могут), либо о фактической успешности (что они смогли). Потенциал оценивается с двух точек зрения – функциональных возможностей и уровня организации, соответственно capability и maturity. Проекты "внедрения процессов" направлены именно на формирование этого потенциала. В дальнейшем он может развиваться в результате работы механизмов оценки и совершенствования, причем сами эти механизмы – тоже частный случай capability, свойственной определенному уровняю maturity. Оценку Capability и Maturity можно выполнять…

Роман Журавлёв, 29 ноября 2011, последний комментарий 6 декабря 2011

Нетехнические проблемы

Процесс управления проблемами часто считают процессом устранения ошибок в ИТ-инфраструктуре. Получается своего рода «компенсатор», корректирующий ошибки, заложенные на этапе проектирования и внедрения и проявляющиеся в ходе эксплуатации информационных систем. Однако многие инциденты (предотвращением которых занимается процесс управления проблемами) связаны не с техническими ошибками, а с организацией труда – исполнением, взаимодействием, принятием решений, контролем. Поэтому на моей практике ряд компаний (кто-то постепенно, кто-то сразу – при проектировании процесса) включили оргвопросы в охват управления проблемами. Управлять такими проблемами сложнее, чем проблемами в инфраструктуре. Но не управлять ими – значит сознательно лишать себя части возможностей по улучшению. Думаю, это один из признаков зрелой организации,…

Дмитрий Исайченко, 26 ноября 2011, последний комментарий 13 мая 2015

Реальная модель зрелости процессов

Голова пошла кругом от PAM, CMMI и прочих моделей. Чтобы вернуться в реальность, я попытался честно ответить себе на вопрос – зачем вообще повышать зрелость процессов? Решил поделиться ответом с вами =) Я вижу всего 4 последовательных и значимых уровня зрелости ИТ-процессов: Не-процесс. Когда работа просто выполняется. Документации нет или её мало или она устарела. Отчётность составляется от случая к случаю, для "разбора полётов". Автоматизация лоскутная, возможно, дорогими "микроскопами". Такой "процесс" есть у всех: работа просто выполняется. Дорогой процесс. За него мы платим экспертам "на зарплате", внешним консультантам или вендорам. Есть вся документация и формы отчётов, за которые заплатили. Причём…

Константин Нарыжный, 23 ноября 2011, последний комментарий 29 ноября 2011

Модели зрелости – какая лучше?

Ян ван Бон представил вниманию широкой ITSM-общественности новый рейтинг: на этот раз сделана попытка перечислить модели зрелости (дееспособности, потенциала, умений…) процессов, используемые для оценки систем управления ИТ-услугами. В рейтинг попали: Capability Maturity Model университета Карнеги-Меллон Система зрелости COBIT (которой на смену идёт более объективная и связанная с ISO/IEC 15504 PAM) ValIT – модель управления ценностью, также принадлежащая ISACA TIPA – модель, в которой требования ISO/IEC 15504 применяются к процессам из ITIL P3M3 – модель зрелости проектов, принадлежащая правительству Великобритании Модель развития ИТ в организации Ричарда Нолана (модель развития ИТ в бизнесе) World Class IT Maturity Model от KPMG Любой желающий может проголосовать,…

Новостной поток, 11 ноября 2011, последний комментарий 17 ноября 2011

Опубликован пилот Tipu

Роб Ингланд, на которого многие сделали ставку в книжном конкурсе, порадовал нас официальным выпуском своего свода знаний по управлению услугами. Про эту идею мы слышали уже давно, а теперь пилотная версия Tipu доступна всем. Роб использовал лучшие практики ITSM описанные в ITIL V3, СOBIT 4.1 и в других сводов знаний и стандартов, чтобы описать целостную идеальную модель из практик и функций, обеспечивающую управление услугами – в любой отрасли. С одной стороны, во вступлении указано, что Tipu является лишь "руководством", а не "законом" для построения системы управления услугами. С другой: В Tipu представлены почти все лучшие практики и функции управления услугами. Все они являются необходимыми. Если хотя…

ITSM – лекарство?

Эта тема уже была затронута мной в одном из постов. Однако развития она не получила, а мне кажется важной (не хотел бы, чтобы она потерялась в глубине комментариев). Контекст обсуждения был таков: прежде, чем внедрять какие-то процессы (медицинская аналогия – принимать лечение), сначала надо выполнить всестороннее обследование (медицинская аналогия – поставить диагноз). И мысль безусловно правильная, но, как мне кажется, есть и другая сторона вопроса. Итак: Операционные процессы управления ИТ (inc, reactive prb, chg+rel) – это не «лечение», которое должно быть индивидуально показано пациенту, а «физкультура», которая может применяться всеми «без рецепта» (при должной адаптации, разумеется). Это базовые процессы, которые…

Дмитрий Исайченко, 23 сентября 2011, последний комментарий 1 октября 2011

Портал №1 по управлению цифровымии информационными технологиями

Процессы

Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями