Все про процессы: внедрение, управление, совершенствование
До 80 % крупных инцидентов вызваны изменениями. Сбор данных о показателях успешности изменений и инцидентах, вызванных им, важен для понимания сильных и слабых сторон вашей деятельности. Используйте информацию, чтобы проверить все, что может пойти хорошо, и все, что может пойти плохо с изменениями, и вы будете готовы, если не все пойдет гладко.
Давайте поговорим о порядке внедрения процессов ITIL (или внедрения практики в терминах ITIL 4). В прошлом году мы проводили опрос по управлению ИТ-услугами (ITSM), который не получил того отклика, которого хотелось бы – на него пришло 64 ответа вместо 150+ (в идеале 300+), которые мы обычно получаем. Мы не стали публиковать результаты из-за небольшого размера выборки, но, оглядываясь назад, можно сказать, что то понимание, которое дало ограниченное количество ответов, все еще полезно для организаций, желающих начать или расширить уже внедренную систему ITIL. Поэтому, вместо того чтобы не публиковать данные о внедрении процессов ITIL, вот небольшая статья, в которой мы наконец-то…
В независимости от того работаете вы в ИТ или бизнес-подразделениях, вы точно сталкивались с понятиями инцидента и проблемы, я просто уверен в этом. Однако далеко не всегда мы делаем различие между этими двумя понятиями. Да, в повседневности всех интересует качество предоставляемых услуг, а не терминология. И если для бизнеса ценность от управления инцидентами понятна и очевидна, то управление проблемами остается за кадром. При этом то, насколько эффективно и результативно выстроена деятельность по управлению инцидентами и проблемами напрямую влияет на то, как бизнес воспринимает деятельность поставщика услуг. Чем различаются и что общего в управлении инцидентами и управлении проблемами 1. Назначение…
В этом месяце уже дважды на курсах возникало обсуждение роли владельца процесса. Точнее, очень практический вопрос по этой роли: «Кто бы это мог быть?» У меня уже давно сложился подход к поиску ответа на этот вопрос. И, более того, в организациях, где с выстраиванием сквозных процессов есть сложности, можно предположить и наиболее вероятный ответ на этот вопрос. Под сквозным процессом здесь понимаю процесс, в выполнение работ в котором вовлечено более одного подразделения. Это, кстати, самый часто обсуждаемый вариант; некоторые эксперты даже утверждают, что это вообще одна из существенных характеристик процесса – быть кроссфункциональным (мне так не кажется, но речь не…
Сегодня сбои, аварии и катастрофы представляют собой экзистенциальную угрозу для поставщиков и потребителей, не зависимо от сферы деятельности и масштабов бизнеса. Откуда берутся эти инциденты? Это неотъемлемая часть жизненного цикла услуги или сервисных компонентов, или это те неприятности от которых можно и нужно избавиться? Эволюция сервисных отношений вносила свои коррективы в способы решения этих вопросов. ITIL v2 выделял 2 направления в деятельности: предоставление услуг и поддержку. В ITIL v3 сервисная поддержка и предоставление услуг больше не были отдельными дисциплинами, а все рассматривалось сквозь призму жизненного цикла услуги. Этап эксплуатации в жизненном цикле описывал стоящие перед ним задачи: минимизация влияния сбоев в…
Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки, сколько заявок приходит от какого филиала, сколько распределяется на какого специалиста поддержки, что чаще всего ломается и требует внимания. Понять объективно, а не в ощущениях. И понимать регулярно. Нет, я не помешан на метриках и отчётах. Знаю много случаев, когда управленческие решения принимаются вовсе без данных, и оно срабатывает. Что уж там говорить, с 2009 года, когда появился Cleverics, мы в нашей компании принимаем сотни решений каждый год,…
Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно: встречайте ответ на вопрос “на каких курсах Cleverics какие и в каком объёме рассматриваются практики ITIL(r)4?”. Практик много, курсов тоже немало. Так что будет таблица. Хотя мне кажется, это и удобнее. Practice Практика ITFO CDS DSV DPI HVIT DITS VAP-SUPPORT VAP-CHANGE VAP-SLM Architecture management Управление архитектурой 5 3 Availability management Управление доступностью 5 7 Business…
В редакцию портала поступил вопрос: Здравствуйте! Довольно много информации об обязанностях менеджера процесса, а какими полномочиями/правами он должен быть наделен, чтобы эффективно исполнять свои обязанности? Буду очень признательна за обмен мнениями по этой теме и примеры из реальной жизни. Всем хорошего дня!
Рассмотрим простейший поток создания ценности: На ваш взгляд, что в этом потоке не так? Подумайте, и когда будете готовы – листайте ниже. Ответ бросается в глаза – один из шагов отличается от других. Опциональный шаг “Отложено” подразумевает, что задача, двигающаяся по потоку, может встать на паузу после этапа “В работе”, но до этапа “Проверка”. Причины этой паузы из схемы не ясны, но шаг “Отложено” даже визуально, из-за подписи “(опционально)”, уже выглядит инородным. Однако проблема не в инородности. Проблема в том, что на схеме изображён не поток создания ценности, а что-то…
Как давно база данных управления конфигурациями (CMDB) является предметом дискуссий специалистов в области ITSM? Я помню, что это было горячей темой ещё тогда, когда я стал отраслевым аналитиком. Это было в 2008 году, когда CMDB считалась обязательной для организаций, желающих повысить зрелость в области ITSM (а вместе с ней повысить операционную эффективность и результативность). Но также был ряд ужасных историй об инвестициях, которые крупные компании сделали в инициативы, связанные с CMDB, которые потерпели неудачу. Недавно один менеджер по продуктам сказал мне, что организации все еще пытаются достичь успеха с CMDB и что “полнота и правильность данных в рамках типичной реализации…
Один известный консультант по бизнес-процессам, Ян Джеймс, сделал проницательное наблюдение: “командная работа чаще всего терпит неудачу в моменты передачи работы между исполнителями отдельных шагов”. Данное утверждение хорошо иллюстрируется эстафетной гонкой, в которой команда из четырёх хороших спринтеров может обогнать команду из четырёх лучших спринтеров благодаря более быстрой работе в зоне передачи. Ключом к победе является то, сколько времени эстафетная палочка проводит в зоне передачи. В бизнес-процессах зона обмена – это момент перехода работы от человека к человеку, от отдела к отделу, от организации к организации. Эти переходы чреваты потенциальными проблемами, делая точки передачи работы тихими убийцами производительности каждой компании. Поскольку…