Все про процессы: внедрение, управление, совершенствование
Компания Pink Elephant ведёт занимательный проект – сбор статистических данных о реальных значениях процессных метрик. Принять участие в опросе может любая компания, а результаты периодически публикуются в блоге компании. Сегодня появились обновлённые данные по процессу управления изменениями.
Журнал РБК в декабрьском номере опубликовал очередное исследование, в этот раз – рейтинг эффективности крупнейших российских продуктовых ритейлеров по итогам первой половины 2011 года. Чем хорош этот список: в нём эффективность оценивается всего по двум понятным и прозрачным критериям: чистая выручка на одного работника чистая выручка на 1 кв.м. торговой площади В первой пятёрке встречаются (что неудивительно) такие компании как "Ашан Россия" и "Метро Кэш энд Керри Россия". Можно предположить, что продуктовый ритейл достаточно зависим от информационных технологий, особенно когда число магазинов измеряется десятками, число сотрудников тысячами, ассортимент – десятками тысяч, а география вообще непонятно как измеряется. В задаче спрашивается…
У меня сложилась простая, полная и непротиворечивая картина мира. Опять. На этот раз – мира оценки процессов. Посмотрим, сколько продержится. Вот она. Оценка процессов выполняется для того, чтобы получить представление либо о потенциале процессов (что они могут), либо о фактической успешности (что они смогли). Потенциал оценивается с двух точек зрения – функциональных возможностей и уровня организации, соответственно capability и maturity. Проекты "внедрения процессов" направлены именно на формирование этого потенциала. В дальнейшем он может развиваться в результате работы механизмов оценки и совершенствования, причем сами эти механизмы – тоже частный случай capability, свойственной определенному уровняю maturity. Оценку Capability и Maturity можно выполнять…
Процесс управления проблемами часто считают процессом устранения ошибок в ИТ-инфраструктуре. Получается своего рода «компенсатор», корректирующий ошибки, заложенные на этапе проектирования и внедрения и проявляющиеся в ходе эксплуатации информационных систем. Однако многие инциденты (предотвращением которых занимается процесс управления проблемами) связаны не с техническими ошибками, а с организацией труда – исполнением, взаимодействием, принятием решений, контролем. Поэтому на моей практике ряд компаний (кто-то постепенно, кто-то сразу – при проектировании процесса) включили оргвопросы в охват управления проблемами. Управлять такими проблемами сложнее, чем проблемами в инфраструктуре. Но не управлять ими – значит сознательно лишать себя части возможностей по улучшению. Думаю, это один из признаков зрелой организации,…
Голова пошла кругом от PAM, CMMI и прочих моделей. Чтобы вернуться в реальность, я попытался честно ответить себе на вопрос – зачем вообще повышать зрелость процессов? Решил поделиться ответом с вами =) Я вижу всего 4 последовательных и значимых уровня зрелости ИТ-процессов: Не-процесс. Когда работа просто выполняется. Документации нет или её мало или она устарела. Отчётность составляется от случая к случаю, для "разбора полётов". Автоматизация лоскутная, возможно, дорогими "микроскопами". Такой "процесс" есть у всех: работа просто выполняется. Дорогой процесс. За него мы платим экспертам "на зарплате", внешним консультантам или вендорам. Есть вся документация и формы отчётов, за которые заплатили. Причём…
Ян ван Бон представил вниманию широкой ITSM-общественности новый рейтинг: на этот раз сделана попытка перечислить модели зрелости (дееспособности, потенциала, умений…) процессов, используемые для оценки систем управления ИТ-услугами. В рейтинг попали: Capability Maturity Model университета Карнеги-Меллон Система зрелости COBIT (которой на смену идёт более объективная и связанная с ISO/IEC 15504 PAM) ValIT – модель управления ценностью, также принадлежащая ISACA TIPA – модель, в которой требования ISO/IEC 15504 применяются к процессам из ITIL P3M3 – модель зрелости проектов, принадлежащая правительству Великобритании Модель развития ИТ в организации Ричарда Нолана (модель развития ИТ в бизнесе) World Class IT Maturity Model от KPMG Любой желающий может проголосовать,…
Роб Ингланд, на которого многие сделали ставку в книжном конкурсе, порадовал нас официальным выпуском своего свода знаний по управлению услугами. Про эту идею мы слышали уже давно, а теперь пилотная версия Tipu доступна всем. Роб использовал лучшие практики ITSM описанные в ITIL V3, СOBIT 4.1 и в других сводов знаний и стандартов, чтобы описать целостную идеальную модель из практик и функций, обеспечивающую управление услугами – в любой отрасли. С одной стороны, во вступлении указано, что Tipu является лишь "руководством", а не "законом" для построения системы управления услугами. С другой: В Tipu представлены почти все лучшие практики и функции управления услугами. Все они являются необходимыми. Если хотя…
Эта тема уже была затронута мной в одном из постов. Однако развития она не получила, а мне кажется важной (не хотел бы, чтобы она потерялась в глубине комментариев). Контекст обсуждения был таков: прежде, чем внедрять какие-то процессы (медицинская аналогия – принимать лечение), сначала надо выполнить всестороннее обследование (медицинская аналогия – поставить диагноз). И мысль безусловно правильная, но, как мне кажется, есть и другая сторона вопроса. Итак: Операционные процессы управления ИТ (inc, reactive prb, chg+rel) – это не «лечение», которое должно быть индивидуально показано пациенту, а «физкультура», которая может применяться всеми «без рецепта» (при должной адаптации, разумеется). Это базовые процессы, которые…
Каждый раз убеждаюсь в том, что главное в работе консультанта – это работа с людьми. Можно спроектировать прекрасный процесс и провести замечательную автоматизацию, но процесс запросто может остаться на бумаге, в реальности не работая… Организация работ по процессу – это сложно, но увлекательно и интересно. Это всегда тяжело, так как люди в любой компании склонны к сопротивлению при проведении организационных изменений. Здесь и начинается основная, на мой взгляд, работа консультанта – необходимо мотивировать людей на исполнение новых регламентов, сделать так, чтобы новые правила соблюдались. И всегда приятно, когда видишь, что твоя работа и работа…
Публикую мысли, сформулированные одним из наших заказчиков. Без правки и корректировок – как есть. И давайте срочно обсуждать. И так: Основные причины обратиться к Agile – неудовлетворенность сроками внедрения решений/процессов и соответствия результатов требованиям в динамично меняющейся среде. Итак, что такое Agile применительно к внедрению и развитию процессов? Берем Agile manifesto (есть терпимый перевод на Википедии). Выписываем. Меняем слова. Ценности Agile: 1. Individuals and interactions over processes formal rules and tools. Личности и их взаимодействие важнее, чем формальные правила и инструменты Не совсем адекватная замена, плюс морально сложно вычеркивать слово "процесс", но в противном случае это звучало бы как "личности…
8 и 9 сентября 2011 года в Москве состоится вторая всероссийская конференция itSMF России под общим названием "Всё это – сервис-менеджмент". Мы продолжаем серию анонсов секции "Всё это – ЛЮДИ", модератором которой станет директор по консалтингу Cleverics Дмитрий Исайченко. Редко можно встретить поставщика ИТ-услуг, который работал бы на единственной площадке, где все потребители услуг размещены компактно, ресурсы стандартизованы, изменяются гибко и быстро. В реальности ИТ всегда распределено территориально. И если управление технологиями на расстоянии возможно и предсказуемо, то управление персоналом, который отделен от руководителя часовыми поясами и сотнями километров – задача нетривиальная. Доклад Александра Тараторина, начальника отдела управления ИТ процессами Управления…