organizational change management practice

Практика управления организационными изменениями фокусируется на том, как люди принимают и начинают использовать новые способы работы, возникающие из-за изменений в организации. В ITSM это критично, потому что даже технически безупречное изменение или релиз не создаст ценность, если пользователи и команды поддержки не понимают, что именно меняется, зачем это нужно, как работать по-новому и где получить помощь. Практика обычно применяется при внедрении новых или изменении существующих услуг, процессов и инструментов, при реорганизациях, переходе на аутсорсинг, внедрении DevOps, а также при масштабных инициативах цифровой трансформации. Она включает управление коммуникациями, вовлечение заинтересованных сторон, обучение, подготовку руководителей и поддержку сотрудников в период перехода, чтобы требуемые результаты и устойчивые выгоды действительно были достигнуты. Вне области действия этой практики находятся чисто технические работы по развёртыванию, тестированию и валидации, а также формальное согласование RFC в рамках управления изменениями: практика управления организационными изменениями дополняет эти активности, но не заменяет их.

Частая ошибка — путать практику управления организационными изменениями с управлением изменениями. Управление изменениями отвечает за оценку, авторизацию и контроль изменений (например, обработку RFC и соблюдение графика изменений), тогда как практика управления организационными изменениями отвечает за то, чтобы люди реально приняли изменение и работали по-новому. Поэтому «изменение выполнено» по данным развёртывания ещё не означает «изменение внедрено» с точки зрения поведения пользователей и команд. Другая типичная ловушка — сводить практику к рассылке уведомлений или разовому обучению: без обратной связи, поддержки в первые недели и корректировки рабочих инструкций эффект быстро деградирует. Также часто недооценивают различия между аудиториями: заказчик, пользователь, сервис-деск и команда поддержки нуждаются в разном уровне детализации и разной мотивации. Наконец, распространённое заблуждение — считать сопротивление «плохим отношением»: на практике оно часто сигнализирует о рисках для полезности и гарантии услуги, перегрузке персонала или неучтённых зависимостях в потоках создания ценности и процессах.