workforce and talent management practice

Практика управления персоналом и талантами в ITSM фокусируется на том, чтобы организация могла стабильно предоставлять ИТ-услуги и развивать их, опираясь на адекватные компетенции и укомплектованность ролей. Речь не только о численности, но и о том, какие знания и навыки требуются для работы потоков создания ценности и ключевых практик, например управления инцидентами, управления изменениями, управления мониторингом и событиями, управления знаниями и постоянного совершенствования. На практике это включает определение целевых ролей (например, в сервис-деске и командах поддержки), ожиданий по компетенциям, планирование обучения и наставничества, адаптацию новых сотрудников, развитие экспертов и преемников, а также управление рисками зависимости от отдельных людей. Важная часть — увязка компетенций с потребностями заказчика и целевыми показателями услуг: доступностью, надёжностью, ремонтопригодностью и временем восстановления услуги. Вне охвата термина обычно находятся чисто административные HR-задачи, не связанные с обеспечением способности предоставлять и поддерживать услуги, например расчёт заработной платы или оформление кадровых документов; также он не равен управлению поставщиками и не заменяет сорсинг, хотя учитывает использование внутренних и внешних ресурсов.

Частая ошибка — воспринимать практику управления персоналом и талантами как «дело HR» и отделять её от управления услугами. В ITSM она должна быть встроена в операционную модель: если, например, управление инцидентами зависит от узкого эксперта, то это риск услуги, а не просто кадровый вопрос. Ещё одно заблуждение — измерять «правильных людей» только сертификатами или количеством обучений; наличие знаний не гарантирует способность выполнять роль в нужной среде и под реальной нагрузкой. Практику также путают с управлением ресурсами или с планированием мощностей: последние отвечают за объёмы работы и производительность систем и команд, а управление персоналом и талантами — за компетенции, роли, преемственность и развитие. Нередко термин «таланты» трактуют слишком узко, как работу только с «звёздами», игнорируя критические операционные роли в сервис-деске и командах поддержки; это приводит к ухудшению клиентского опыта. Важно избегать «героической модели» поддержки, когда ценность держится на отдельных людях: практика должна развивать стандартизированные навыки, управляемую передачу знаний и устойчивость организации, включая требования к знаниям в записях и процедурах.