ITIL service value chain

Цепочка создания ценности услуг ITIL описывает, как поставщик услуги организует работу по управлению услугами на операционном уровне, чтобы системно преобразовывать спрос в ценность. Это не «процесс» в узком смысле, а сквозная модель деятельности, вокруг которой можно выстраивать потоки создания ценности и процессы, распределять роли, измерять метрики и согласовывать взаимодействие практик. В ITSM цепочка помогает связать стратегические намерения и ежедневную эксплуатацию: от формирования плана и постоянного совершенствования до взаимодействия с заказчиком, проектирования и перехода, получения/создания компонентов и предоставления и поддержки. На практике её используют как «каркас» для конструирования конкретных потоков создания ценности под разные сценарии: запуск нового сервисного предложения, обработка инцидента, выполнение запроса на обслуживание, внедрение изменения или релиза. Важно понимать границы: цепочка не определяет детальные шаги процедур, не заменяет практики (например, управление инцидентами или управление изменениями) и не является схемой организационной структуры. Она также не описывает техническую архитектуру или спецификацию продукта; для этого применяют управление архитектурой и соответствующие инженерные практики.

Цепочку создания ценности услуг ITIL часто путают с потоком создания ценности. Поток создания ценности — это конкретный сквозной путь создания ценности для определённого сценария использования, с конкретными входами, выходами и участниками, тогда как цепочка — универсальная операционная модель, из элементов которой такие потоки «собираются». Ещё одна типичная ошибка — воспринимать цепочку как линейный жизненный цикл или как обязательную последовательность шагов; в реальности виды деятельности комбинируются и повторяются итеративно, а обратные связи и постоянное совершенствование применимы в любой точке. Также неверно считать, что она заменяет практики: например, управление инцидентами остаётся источником правил и компетенций для работы с инцидентами, а цепочка лишь помогает увидеть, где и как эта работа стыкуется с вовлечением, предоставлением и поддержкой, проектированием и переходом, а также планом. Наконец, цепочка не гарантирует «правильную» приоритизацию сама по себе: приоритеты задаются руководством, политиками, оценкой риска и соглашением об уровне услуг, а цепочка лишь делает зависимости и зоны ответственности более прозрачными.